Krista Walochik nació en Estados Unidos pero ha desarrollado una gran parte de su carrera profesional en España y Reino Unido. Es una de las mayores expertas del país en asesoramiento a consejos de administración y en el reclutamiento de directivos, siendo fundadora de la consultora Talengo en el año 2014. 

Estuvo diez años ocupando diversos puestos de responsabilidad en la AESC, la asociación internacional de headhunters, llegando a ocupar la presidencia en 2018 y su currículo está plagado de cargos en diversas compañías y consultoras. "Llevo más de 20 años dentro del mundo de la búsqueda de directivos y consejeros y decidí plasmarlo en un libro para que no se pierda esa experiencia", comenta Walochik. Ese libro se llama Cómo ser un consejero de éxito y lo presentó ayer ante directivos de Málaga en el Museo Carmen Thyssen. Previamente concedió esta entrevista a El Español de Málaga. 

¿Qué habilidades debe tener un buen líder?

La primera de ellas es el propósito, es decir, por qué estamos haciendo lo que estamos haciendo como compañía o qué es lo que yo necesito en estos momentos, o qué es lo que realmente significa para mí liderar o ser miembro de un consejo de administración. Parar y pensar para qué estoy haciendo esto. Muchas veces, en grandes compañías y multinacionales, uno va pasando por un camino y cuando llega a un puesto directivo, para y piensa que no quería estar ahí. ¿Por qué pasa esto? Porque nos lleva el reto, nos lleva lo que nos digan, etcétera.

Un segundo punto es querer liderar. Suena como una cosa absolutamente obvia, pero no lo es tanto. Hay que tener una orientación al logro, un deseo de hacer que las cosas ocurran, de levantar la mano diciendo “Oye, esto lo quiero hacer yo”. Eso requiere valentía y autenticidad, ser tú con todos tus ventajas y con todas tus verrugas, como dicen en mi tierra.

Hay que atreverse y eso va mucho más allá de solamente lo que es el trabajo, lo que hacemos en el día a día y el salario. También hay aspectos que tienen que ver con la imagen, cuál es el impacto que dejamos en los demás y la reputación. Hay que cuidar esa imagen porque el día de mañana, si vamos a liderar, necesitamos a alguien que cuando digan tu nombre resalte, “claro, encantado o encantada de trabajar con él o ella”. Es importante interactuar con nuestro entorno.

Entiendo que afrontar nuevos retos es clave.

Sí, hay que reformular las cosas, es decir, ya sé que lo hemos hecho siempre así. Ya sé que me dicen que lo han intentado y no ha funcionado. ¿Cómo podemos hacer esto de una forma diferente? En el tiempo en el que vivimos, tan acelerado, con cambios tan repentinos que no sabemos cuándo nos va a venir el siguiente rinoceronte gris, retar lo que es el status quo es importantísimo. Nos quedamos con los conocimientos obsoletos en cuestión de cuatro o cinco años y si no estamos continuamente desaprendiendo, aprendiendo y viendo formas distintas de hacer, difícilmente podemos liderar. Hay una pregunta que sugiero que uno haga. “Sé que esto es imposible. Me lo han dicho todos, pero si fuera posible ¿que tendría que pasar?” El cerebro humano es una cosa maravillosa. No tolera una pregunta y le dejas allí dando vueltas. ¿Qué tendría que pasar?

El run run.

Efectivamente, ese run run. En el momento cuando te llegan estas ideas, de repente ves un camino que antes no habías visto.

"Nos quedamos con los conocimientos obsoletos en cuestión de cuatro o cinco años y si no estamos continuamente desaprendiendo, aprendiendo y viendo formas distintas de hacer, difícilmente podemos liderar"

Comenta que vivimos en un mundo muy acelerado, lo que dificulta acertar en las decisiones.

Sí, vivimos en un mundo en el que las cosas se tienen que hacer muy rápido, se tiene que hacer ya. Si no respondes al teléfono enseguida ya se está preguntando la otra persona qué te habrá pasado. Esa urgencia es de personas de tipo A, entre las que me incluyo. Somos, confieso, personas muy orientadas a resultados, tenemos prisa para que las cosas ocurran, somos competitivas, nunca es suficiente. Hay que dar algo más y puede haber hasta un punto ahí de hostilidad. Esa obsesión, como dice Pau Gasol, te puede llevar a la genialidad.

O a quemarte.

Sí, lo que pasa es eso. Muchas veces se olvida la importancia de parar, poner pie a tierra y celebrar las cosas. Cuando un niño va detrás en un coche y se hace un viaje todo el rato está preguntando cuándo se va a llegar. Pues esto es lo que nos toca como líderes, marcar el ritmo, marcar energía, tener ese gran hito de a dónde vamos a ir. Pero es importante trocearlo. Cuando llegamos aquí, paramos. Y esa sensibilidad, esa inteligencia emocional de conocer las energías de nuestros equipos, es una de las cosas que destacan a los grandes líderes, porque saben cuando pueden empujar y que damos todo, absolutamente todo, pero también saben cuando hay que parar, hay que descansar y hay que recargar las pilas.

Si pensamos además post-covid, según la OMS, hay entre un 25 y un 27% más de personas con ansiedad y con depresión. Y esto hace aún más importante esa sensibilidad del líder en cuanto a lo que puede pedir a la organización.

Volviendo al tema de las decisiones, nos pagan por ello, pero el éxito no está asegurado. Hay momentos en los que hay que decidir cosas y son un momento de incertidumbre que, además, son personales e intransferibles para el líder. Es casi pegar un salto de fe. Hay personas que pueden dar ese paso y reconciliarse con los daños colaterales si las cosas no funcionan. Otras se quedan completamente paralizadas.

¿En qué áreas ha visto más saltos de fe?

En estos momentos está ocurriendo en temas como la sostenibilidad. Se están tomando decisiones pensando en el medio o largo plazo, pero que no dan réditos en el corto plazo. Es más, aumentan el coste. Tener esa fe de decir hago una visión a futuro para que la organización sea más sostenible, “perjudicando” lo que es el corto, requiere tener las ideas muy claras porque no es nada fácil ni para un consejo ni para un directivo.

¿Es muy importante que el directivo se deje aconsejar?

Es muy importante no ir solo, acompañarse de mentores, de asesores, de grupos diversos. Y cuando hablo de diversidad no estoy hablando de hombres y mujeres, estoy hablando de una diversidad muchísimo mayor que tiene que ver con generaciones, que tiene que ver con procedencias, conocimientos y no solamente para decir cuántos menores de 25 años tenemos, cuántos mayores tenemos, cuántos ingenieros tenemos, cuántos periodistas tenemos, cuántas mujeres, cuántos hombres… La magia del liderazgo de éxito es saber generar la inclusión, que es donde cada uno, teniendo puntos de vista distintos, pueden sumar a un proyecto en común. Y eso es un ecosistema de valores, de una filosofía de trabajo que es muy de cooperación, que no es tanto de competición, que es saber que cada uno trae algo especial y ponerle en ese sitio. Es de lo más difícil que hay.

Krista Walochik posa momentos después de la entrevista con este diario. A. R.

¿Está perdiendo presencia el jefe tóxico o sigue habiendo muchos?

Con que haya uno o dos ya es mucho (se ríe). Nos lo seguimos encontrando. En organizaciones más grandes hay canales de queja, más sensibilidad y posibilidad de estar más atentos. Pero hay una situación en la que todavía no he visto grandes soluciones aquí, que es cuando hay un alto directivo o un presidente ejecutivo que consigue unos resultados extraordinarios, pero sus mecanismos van en contra de todos esos valores que tienen pegados en la pared o de lo que entendemos que sería la manera que quisiéramos que las cosas funcionaran. Pero como es tan extraordinario lo que consigue, es un problema que nunca se termina de enfrentar. Casi siempre lo que hay que hacer es sacar a esa persona de esa organización. Eso requiere mucha valentía.

Usted no está a favor de eso que se ha llamado liderazgo femenino. ¿En qué sentido?

He protestado durante todos estos años sobre el liderazgo femenino, entendido como algo excepcional que la mujer es más sensible, más cooperativa, más orientada a mirar el riesgo, etcétera. ¿Por qué lo resisto? Porque yo creo que hay liderazgo adecuado para los tiempos. Yo me eduqué en los Estados Unidos. Piensa en un equipo de fútbol americano, o los años 80 en los que las mujeres llevábamos grandes hombreras para parecer hombres. Es decir, la competitividad. Ese tipo A que hemos comentado antes, donde se suponía que había un estilo de liderazgo que era el correcto. Y yo empecé en el mundo de gestión así. Cuando arranqué en mi compañía de cero, tuve la oportunidad de arrancarlo con mis reglas. Y arrancarlo con mis reglas es lo que yo creo que en estos momentos veo en muchas mujeres de éxito. Es decir, gestión por resultados. No puedes elegir dónde nacer, mira lo que pasa en Afganistán, o lo que te dicen desde pequeña, pero sí puedes elegir dónde trabajas y buscar normas más flexibles.

El peso de la mujer todavía es escaso en los consejos de administración.

En los consejos es escaso y donde es más escaso todavía es en la alta dirección. Es relativamente fácil buscar un mayor porcentaje de mujeres en los consejos, porque son nombramientos externos, traes más independientes y tienes un 30 o un 40% de mujeres. Pero donde está el caldo de cultivo para nuevos consejeros, donde realmente se cambian las cosas es en el comité de dirección y allí el porcentaje está entre un 8 y un 10%, salvo en algunos sectores muy concretos como el de la moda. Para llegar al comité de dirección tienes que haber pasado primero por un área técnica y ahí las mujeres no solemos tener problemas porque las mejores notas de la universidad casi siempre tienen las tienen ellas. Pero, normalmente, a los treinta y pocos años, tienes otras actividades añadidas y es lo que llamamos el suelo pegajoso porque la mujer no avanza.

"Donde está el caldo de cultivo para nuevos consejeros, donde realmente se cambian las cosas es en el comité de dirección y allí el porcentaje de mujeres está entre un 8 y un 10%"

Luego, si consigues avanzar, con mucha organización y entendimiento por parte de la pareja si la tienes, y muchos otros condicionantes, está el paso justo antes del comité dirección, que es el techo de cristal. Ese es el espacio donde ni el rendimiento en el trabajo es suficiente y lo que necesitas para pegar ese paso adelante son esos factores que hablamos antes de la imagen y de la exposición. Y si no se trabaja esto se quedan ahí. Hay una necesidad muy importante de trabajar todo lo que es el embudo de talento, potenciando los estudios STEM entre las jóvenes.

Una de las mayores preocupaciones de las empresas es retener el talento. ¿Cómo se conjuga con unos salarios de las plantillas medios o bajos como se ven en España?

La gente joven y no tan joven está pidiendo a las empresas no solo un salario, sino que sean socialmente responsables, que miren por las personas, que sean responsables con la cadena de suministro, con la tipología de producto. Especialmente los jóvenes están eligiendo donde quieren trabajar según el propósito de la compañía. Hay jóvenes dejando compañías sin ir a otro trabajo solamente por eso, porque no creen en ellas. También es importante saber escuchar lo que piensa la plantilla y ver qué esta funcionando y qué no. Hacer ver a los trabajadores que te importa su opinión.

Tener flexibilidad en los beneficios, adaptarse a las necesidades de los profesionales, darles formación… Las personas se comprometen así más con las compañías. Obviamente está el salario, uno tiene que llegar a final de mes dignamente. Y luego está pintar una foto de futuro. ¿Para qué estoy viniendo? ¿Qué estoy haciendo yo aquí todos los días aparte de ganar un salario? Todos queremos pensar que lo que estamos haciendo genera algo mejor en el mundo.

¿Se pueden repetir casos como el de La gran dimisión de Estados Unidos y algunas partes de Europa?

La pandemia nos cambió a todos el mundo. Muchas personas estaban encerradas y tuvieron tiempo para pensar qué estoy haciendo, qué me ocupa, qué me preocupa, cuáles son mis valores, estoy haciendo o no lo que me apetece... Vimos que la vida tiene fin si es que se nos había olvidado. Fueron unos dos años entre que salimos y entramos. Durante el primer año no hubo rotación de posiciones. Pero una de cada cuatro personas está pensando en un cambio y mucha gente busca algo diferente. Muchas personas además achacaron todos los problemas a su empresa durante el confinamiento por el Covid. Que si despedía a personas, que si no les llamaban para ver como estaban… Todo era qué mal lo ha hecho mi compañía. Y muchos decidieron irse. Pero no trabajaron bien hacia donde querían ir. Y cuando no trabajas bien hacia donde quieres ir tienes muchas posibilidades de equivocarte. Y lo hemos visto.

Por otra parte, había también una corriente precovid en la que los jóvenes tomaban sus decisiones en función de sus intereses. Muchas personas dejaron sus trabajos sin tener otro porque no les interesaba. Normalmente jóvenes sin hipotecas u otras cargas. Pero sí es cierto que ese poder del trabajador de tomar decisiones nos lo estamos creyendo más.

Usted fue presidenta mundial de la AESC, la asociación internacional de headhunters. Denos una pista. ¿Qué no hay que hacer nunca en una entrevista de trabajo?

Mentir. Lo que digas en una entrevista, que sea absolutamente cierto. Lo cual no quiere decir que tengas que contar absolutamente todo, pero las mentiras tienen las patas muy cortas. Otra cosa es tener muy claro quién eres. La pregunta típica es “Háblame de ti”. Hay gente que lo ve como un castigo y otra como una oportunidad, como un spot publicitario. En ese spot tienes que dejar claro qué has hecho, lo que demuestra tus conocimientos, experiencias y habilidades. Y luego ver qué te motiva. Hay que ser sincero, conocerse bien y saber en qué se puede aportar y en qué no. El problema de los currículos es que están anclados en el pasado y en una entrevista de trabajo hay que mirar al futuro. Qué quiero hacer en los tres o cuatro próximos años y ponerme al servicio de un proyecto.