El problema no era el jefe

En las últimas semanas varias grandes tecnológicas han anunciado una pequeña revolución semántica: el mando intermedio desaparece. O, al menos, desaparece la palabra.

Meta, a.k.a. Facebook, habla ahora de org leads (responsables de organización) y pod leads (líderes de pequeños equipos autónomos). Block prefiere player-coaches: responsables que, además de coordinar, trabajan como un miembro más del equipo. La promesa suena conocida y no es la primera vez que la escuchamos: estructuras más planas, decisiones más rápidas, menos jerarquía innecesaria y más talento individual, pero ahora todo apoyado por inteligencia artificial.

En teoría, menos jefes. En la práctica: otra forma de llamarle al jefe.

Porque muchas de estas transformaciones no cambian tanto el trabajo como el lenguaje con el que lo describimos. El organigrama parece más moderno, pero la fricción sigue ahí, esperando a que alguien la gestione con una firma distinta al final del correo.

Adiós al mando intermedio. Hola al mismo problema con otro nombre

Cada ciclo tecnológico trae su propia fantasía organizativa: esta vez sí vamos a eliminar capas, esta vez sí vamos a funcionar sin inercias del pasado, esta vez sí la estructura será más líquida y ligera. Freedom & Responsability, que le llamaban los de Netflix. Después llega la implementación, que suele ser el momento en el que alguien tiene que decidir, priorizar y asumir el coste de equivocarse. Es decir, el momento de jefear, le llamemos como le llamemos.

Pero hay algo que la psicología organizacional lleva tiempo demostrando y que es difícil de discutir: cuando el liderazgo aporta dirección, contexto y un mínimo de coherencia sobre el trabajo, los equipos funcionan mejor. No necesariamente trabajan más horas, ni puntúan mejor en las encuestas internas de clima. Funcionan mejor donde importa: cooperación real, responsabilidad distribuida y capacidad de sostener la calidad cuando aparecen imprevistos. ¿Sobran jefes? ¿O sobran malos jefes?

Poco antes de cerrar este artículo, haciendo scroll en LinkedIn, me encontré con la última ocurrencia de Mark Zuckerberg, que es de traca. Según parece, Meta —sí, los mismos de los org leads y los pod leads de los que hablábamos arriba— está desarrollando una versión de inteligencia artificial del propio Zuckerberg para interactuar con los empleados en su lugar: un doble sintético entrenado con su voz, su tono y sus planteamientos para que cualquier empleado pueda interactuar, en cualquier momento, con el fundador. Tela.

El tema, por tanto, no era que faltasen jefes, no. Para Mark, sobraban malos jefes, ergo: todos menos él. Faltaban Zuckerbergs. Y claro, lo razonable no es construir mejores mandos ni repartir mejor el criterio, sino replicarse a sí mismo vía IA para que la gente entienda, de una vez, cómo se han de hacer las cosas. En fin, Serafín, lo de la megalomanía.

El liderazgo que funciona casi no se nota

Mi buena amiga Carlota, que lidera equipos desde hace años, me decía el otro día: «cuando hago bien mi trabajo es cuando parece que no estoy haciendo nada».

Su trabajo consiste, en gran parte, en eliminar la fricción antes de que se convierta en problema visible. Traducir prioridades difusas en decisiones operativas. Ordenar el caos lo suficiente como para que el equipo pueda concentrarse en producir. Evitar que contradicciones estratégicas acaben convertidas en conflictos cotidianos. Dar a su equipo dirección, contexto y un mínimo de coherencia sobre el trabajo. Poco se valora a esos mandos intermedios que evitan incendios que nunca llegan a producirse. Es como el sistema eléctrico: damos por hecho que tenemos luz en casa y solo la echamos en falta cuando hay un apagón.

Ese trabajo invisible es el que la tecnología intenta ahora replicar en forma de copilotos organizativos, asistentes inteligentes o agentes capaces de coordinar información, priorizar tareas y generar respuestas coherentes en contextos ambiguos. Que ojo, esto está bien: ya no se trata tanto de supervisar tareas concretas como de decidir en zonas grises y qué priorizar cuando todo parece importante, cuándo intervenir sin invadir, cómo dar dirección sin convertir cada paso en una instrucción.

El discurso corporativo contemporáneo parece querer insistir, una vez más, en que el futuro será más autónomo y menos jerárquico. Y probablemente sea cierto. Lo que no está tan claro es que eso implique menos necesidad de liderazgos. Cuanto más distribuido está el trabajo, más importante se vuelve que alguien entienda el conjunto (y lo explique). Cuanta más autonomía se promete, más necesario resulta que alguien mantenga cierto orden interpretativo y que tome decisiones valientes. La autonomía sin contexto no es libertad: es abandono elegante.

Incluso en el imaginario más optimista sobre inteligencia artificial, el liderazgo sigue siendo necesario. Solo cambia la interfaz: la IA puede escalar respuestas, pero el criterio sigue siendo bastante menos replicable.

Hasta un +30% de rendimiento cuando alguien pone orden

Durante años hemos simplificado demasiado la figura del jefe. O era un capataz con mala leche o era el líder inspirador de manual que nos han vendido en LinkedIn.

Entre ambos extremos se ha quedado fuera una figura bastante más habitual y necesaria: la de quien intenta sostener estándares razonables sin convertir el trabajo en una experiencia innecesariamente hostil, o directamente en un infierno, para sus equipos.

Cuando la relación entre responsable y colaborador funciona, el equipo lo nota. Mejora la claridad, baja el ruido improductivo y aumenta la tolerancia a momentos de presión razonable; la gente acepta mejor decisiones difíciles cuando percibe criterio detrás.

Pero el vínculo no sustituye al sistema: un buen jefe puede amortiguar incoherencias, pero no puede convertir la incoherencia en estrategia. Y muchas organizaciones no tienen demasiados jefes, sino demasiadas decisiones sin dueño claro.

6 de cada 10 profesionales ya no quieren ascender

En medio de toda esta marabunta, empieza a aparecer un dato interesante: cada vez más profesionales no solo cuestionan cómo se lidera, sino si tan siquiera merece la pena liderar.

Según una encuesta de InfoJobs recogida por El País, seis de cada diez trabajadores han dejado de aspirar a ascender profesionalmente, y una parte relevante declara no tener interés en asumir más responsabilidad ni en buscar el reconocimiento asociado al rol.

No es una crisis de ambición, sino una reevaluación (y bastante racional) del intercambio. Durante años, progresar implicaba mayor capacidad de decisión, mayor reconocimiento y una mejora tangible de las condiciones profesionales. En muchos entornos actuales, en cambio, la promoción incorpora una combinación poco atractiva de ambigüedad estructural, exposición constante y una expectativa implícita de disponibilidad permanente difícil de sostener en el tiempo. Más estrés, más presión y una peor conciliación a cambio de, en muchas ocasiones, más bien poco.

Si el rol de liderazgo acumula complejidad pero pierde capacidad real de ordenar el sistema, deja de percibirse como progreso y empieza a parecer, simplemente, otra forma de asumir más fricción a cambio de algunos cacahuetes extra a final de mes.

El problema no era el jefe

Convendría empezar a decirlo con algo más de claridad: hay responsables que están cansados porque llevan demasiado tiempo compensando con criterio individual lo que la organización no ha querido —o no ha sabido— resolver como sistema.

Distintos estudios llevan años apuntando en la misma dirección: en torno a la mitad de las personas en roles de responsabilidad experimentan sentimientos recurrentes de soledad asociados a su posición, y una mayoría significativa afirma que esa soledad afecta directamente a su capacidad de tomar decisiones con claridad. Entre quienes asumen por primera vez responsabilidades de liderazgo, el porcentaje supera el 70%. Los análisis muestran además niveles elevados de estrés sostenido, fatiga decisional y síntomas de desgaste psicológico entre mandos intermedios y personas que lideran equipos, especialmente en entornos con alta ambigüedad organizativa y expectativas difusas. La soledad del liderazgo, que le llaman (o llamamos), y su peso sobre la salud mental de quien lidera. Una soledad que no suele tener que ver con el ego, sino con la ambigüedad.

El momento histórico actual tiene además una peculiaridad: se intenta simplificar la estructura sin simplificar la complejidad del trabajo que esa estructura tiene que sostener. Liderazgo mínimo viable para producto máximo exigible.

Cambiar el nombre del jefe no elimina el trabajo de liderar. Solo modifica el lenguaje con el que intentamos hacerlo más aceptable. La complejidad sigue ahí. La fricción también. Y alguien tiene que hacerse cargo de ambas.

Aunque en el organigrama ya no ponga «jefe».