Alberto Rodríguez Boo: "Lo más peligroso hoy es quedarse en el centro: ni precio ni lujo"

En esta conversación, exploramos cómo Alda ha pasado de ser un proyecto local a una compañía en plena expansión, qué hay detrás de su cultura y qué significa crecer a ritmos del 30% anual sin perder la esencia durante varios años consecutivos.

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Alberto Rodríguez se ha consolidado como uno de los empresarios gallegos más destacados del momento con 101 hoteles en funcionamiento.

¿Cuándo te diste cuenta de que Alda podía ser algo mucho más grande que un proyecto local?

Me di cuenta muy pronto, casi desde el primer Alda en Santiago. Nació como un proyecto de autoempleo, una manera de salir adelante tras la crisis de 2008, pero mi cabeza ya estaba en "cómo evitar que todo dependa de un solo sitio".

Siempre he tenido esa tendencia a anticiparme a los problemas y a reducir riesgos. Y en hostelería, un negocio pequeño puede concentrar demasiada incertidumbre: ¿y si la zona no funciona?, ¿y si el producto no encaja?, ¿y si cambia la demanda? Por eso, poco después de abrir el primero empecé a buscar el segundo. Y en menos de un año ya estábamos abriendo el tercero.

Además, tomé una decisión clave: que el crecimiento no fuese solo "más de lo mismo" en la misma ciudad. El tercero fue en Salamanca precisamente por eso. Tenía claro que la diversidad geográfica no era un capricho, sino una forma de ser más resilientes: repartir el riesgo, aprender de distintos mercados y construir una base más sólida. Ahí es cuando entendí que Alda podía ser mucho más que un proyecto local.

¿Qué hay en la cultura gallega que te haya ayudado a construir una cadena hotelera tan robusta?

Mucho, la verdad. Lo pienso a menudo.

Si tuviera que escoger un primer pilar, diría que es esa manera tan gallega de dudar de todo. Ese "depende" que a veces se toma a broma, para mí es una ventaja competitiva: te recuerda que nadie posee la verdad absoluta, que el contexto cambia, que las personas cambian, que el mercado se mueve… y que toca ajustar el rumbo sin enamorarse de una única idea. Esa prudencia —bien entendida— nos ha ayudado a tomar decisiones con los pies en el suelo y a adaptarnos rápido cuando el escenario se complica.

El segundo pilar es la cultura del trabajo y el esfuerzo. Aquí no solemos buscar medallas ni grandes titulares. Se aprietan los dientes, se remanga uno y se tira para adelante. En una cadena hotelera, donde lo importante pasa cada día y en cada hotel, esa mentalidad cuenta muchísimo: consistencia, disciplina, atención al detalle y orgullo por hacer las cosas bien incluso cuando nadie está mirando.

Y hay algo más: quizá esa misma forma de ser nos hace menos comerciales en el sentido clásico. No somos de vender humo. Pero a cambio somos honestos con lo que ofrecemos: preferimos prometer poco y cumplir mucho. Eso genera confianza, dentro y fuera: con los equipos, con los propietarios, con los clientes.

Yo me siento orgulloso de ese arraigo. De esa Galicia que ha llevado a tanta gente a trabajar por el mundo entero, siempre con discreción y determinación. Se dice en broma que "hasta en la luna hay un gallego trabajando"… y, exageraciones aparte, la idea es real: esa capacidad de adaptarse, esforzarse y avanzar sin ruido ha sido una parte importante de lo que hoy es Alda.

Cada año entre un 30% y un 50%: ¿qué se siente al vivir en modo hipercrecimiento permanente?

Se termina normalizando. Incluso se "industrializa". Al principio parece una excepción, algo intenso y puntual… pero con el tiempo pasa a ser la forma natural de operar. Para nosotros, honestamente, no hay otra realidad.

Yo soy de los que piensa que las empresas, en el fondo, o crecen o decrecen. Y como no quiero que pase lo segundo, hay que trabajar cada día para que pase lo primero. La intensidad puede variar según la coyuntura —hay momentos de acelerar y momentos de consolidar—, pero la vocación tiene que ser siempre de crecimiento.

Además, el hipercrecimiento tiene efectos secundarios muy positivos. Te hace más atractivo para el talento: la gente buena quiere estar donde hay proyecto, movimiento y oportunidades reales. También te permite dar recorrido a quien tiene ganas y capacidad, porque aparecen nuevas responsabilidades, nuevos equipos, nuevos retos. Te vuelve más relevante para proveedores y partners, porque una empresa que crece genera volumen, estabilidad y planes a medio plazo.

Y hay otra ventaja menos romántica, pero muy real: cuando creces, los errores del pasado pesan menos. No desaparecen, pero se diluyen en una estructura más grande, con más aprendizaje, más procesos y más capacidad de corregir rápido.

Yo no creo en otra forma de construir empresa. Si quieres ser un buen autónomo o un excelente profesional, puedes permitirte una estrategia más conservadora. Pero si de verdad quieres crear una empresa que te sobreviva, que sea sólida y con futuro, para mí la única vía es esta: crecer con ambición… y con responsabilidad.

¿Dónde está hoy el mayor cuello de botella para seguir creciendo a ese ritmo?

Si la estrategia es buena y te anticipas, los cuellos de botella no deberían "sorprenderte". Y cuando aparecen, casi siempre es una señal de que algo, en algún punto, no se pensó del todo bien antes: dimensionamiento, procesos, estructura, o incluso prioridades.

Dicho esto, si tengo que señalar el mayor riesgo al crecer a este ritmo, no es tanto un problema técnico como un problema humano y cultural: que el crecimiento vaya por delante de nuestra capacidad de formar líderes.

Para crecer necesitas líderes. Necesitas "apóstoles" —por decirlo así— que no solo apliquen lo que ya sabemos, sino que lo mejoren; que lo traduzcan a su realidad, lo hagan más sólido y lo multipliquen sin perder el sentido. Si dependes siempre de unas pocas personas para empujar, la organización se estrecha y el crecimiento se vuelve frágil. Para mí es fundamental el desarrollo interno, la gente que crece con Alda. Podemos contratar fuera, pero el grueso tiene que venir de abajo.

Y hay otro riesgo asociado: que con el tamaño se diluya la esencia, la cultura empresarial que nos trajo hasta aquí. Eso no se impone a golpe de manual ni de eslogan. Se cuida cada día, con coherencia, con ejemplos, con decisiones consistentes… y de una manera poco intervencionista: creando las condiciones para que esa cultura brote por sí misma en cada hotel, en cada equipo, en cada responsable. Y por esto también es importante dar oportunidades a la cantera.

Así que, si existe un cuello de botella hoy, para mí está ahí: en convertir crecimiento en organización, y organización en liderazgo compartido, sin perder lo que somos.

Habéis dado el primer paso a la internacionalización, ¿cómo ha sido y qué plan tenéis?

Sí, hemos dado un primer paso, pero lo llamaría más pilotos que una internacionalización en toda regla. La idea era tantear el terreno y entender de primera mano qué ventajas —y qué fricciones— tiene crecer en un mercado similar al español, ya sea por idioma o por cercanía geográfica.

Y esa experiencia nos ha venido muy bien, porque salir de nuestra "zona natural" te obliga a descubrir complejidades que desde dentro no se ven: normativa, operativa, proveedores, talento local, hábitos del cliente… En resumen, te das cuenta de que no es solo "replicar el modelo", es aprender a adaptarlo sin perder lo esencial.

En cuanto al plan, somos muy claros: esto es un tiro largo. No creo que hagamos una expansión internacional real hasta haber cubierto bien la Península Ibérica, y para eso todavía nos quedan años. Queremos consolidar aquí, seguir ganando músculo y seguir afinando el modelo.

Cuando llegue el momento, lo haremos como nos gusta hacer las cosas: con conocimiento de causa y con prudencia. Paso a paso, eligiendo bien, y sin confundir oportunidad con prisa. Porque internacionalizarse no es irse fuera: es hacerlo bien, en el momento adecuado.

¿Hay un punto en el que crecer demasiado rápido puede poner en peligro la esencia?

Sin duda. Con el acelerador hay que tener cuidado. La velocidad, además, engancha… y esa "adicción" puede ser peligrosa si te hace perder sensibilidad.

Yo lo explico con una imagen muy clara: cuando vas muy rápido y empiezas a notar que las puertas y el capó del coche tiemblan, aunque tú creas que controlas la trazada, lo sensato es levantar el pie. En la empresa pasa exactamente lo mismo.

Tienes que escuchar: mirar cómo están los equipos, los procesos, la calidad, la cultura, la energía interna. Y aunque tú quieras —o incluso puedas— seguir creciendo, si no ves al conjunto sólido, toca bajar el ritmo. Porque crecer por crecer no compensa si el precio es perder lo que te hace bueno.

La esencia no se protege frenando siempre, se protege sabiendo cuándo acelerar y cuándo consolidar. Y, sobre todo, teniendo la humildad de reconocer que a veces la mejor decisión para seguir creciendo mañana es ir un poco más despacio hoy.

¿Qué has aprendido sobre liderazgo cuando pasas de 5 empleados a 500?

He aprendido, sobre todo, que no tiene nada que ver un escenario con el otro.

Cuando sois cinco —o veinte— conoces a todo el mundo. Cada gesto, cada detalle. Intuyes lo que están pensando, lo que les motiva, lo que les molesta. Ahí lideras muy "en directo", muy pegado al día a día.

Yo lo comparo con el billar: en equipos pequeños es como golpear directamente las bolas de colores para meterlas en el agujero. Ves la jugada, ejecutas y el efecto es inmediato.

Pero cuando pasas a una estructura grande, el liderazgo cambia por completo. Ya no se trata de "hacer que se haga", sino de hacer que otros asuman ese rol. Siguiendo la metáfora, es golpear la bola blanca para que sea ella la que coloque y meta las de colores. Trabajas de forma indirecta: a través de líderes, de responsables, de personas que multiplican.

Y ahí está la clave: toca encontrar buenas bolas blancas —buenos líderes—, formarlas, darles criterio, alinearlas y sincronizarte con ellas para que todo se parezca a un único equipo, con una misma forma de hacer las cosas, aunque ya no puedas estar en cada mesa de billar a la vez.

¿Qué te preocupa ahora que no te preocupaba hace 10 años?

Me preocupa todo… cuando hace diez años no me preocupaba nada (risas). Y no es porque hoy vaya peor, al revés: es porque hoy sé mucho más.

De hecho, si tuviera que empezar ahora con la experiencia que tengo, probablemente seguiría como directivo por cuenta ajena. Muchas veces lo que te empuja a emprender —al menos a mí— es una mezcla de ambición e inocencia: no sabes lo que viene. Y si fueras plenamente consciente de los riesgos, los problemas, la responsabilidad, la dedicación… y también del poco reconocimiento que a veces tiene, quizá no darías el paso.

Y luego está un factor cultural que en España se nota bastante: ves empresarios a los que les va bien, que crean empleo y son ejemplo… y aún así acaban señalados. Si te va bien, "eres mala persona"; si te va mal, "eres un tonto". La conclusión parece que nunca está bien. Eso, quieras que no, desgasta y también te hace más prudente.

En resumen: siendo hoy mucho más solventes, como empresa y como equipo, mis preocupaciones han aumentado porque tengo más experiencia. Pero no hay una en concreto que me obsesione. La clave está en lo de siempre: seguir aprendiendo, anticiparse, y trabajar para que esas preocupaciones se conviertan en ocupaciones… y no en bloqueos.

El éxito empresarial suele venir con soledad: ¿cómo te relacionas con esa presión?

Sin duda. Es de las partes más duras de ser un empresario "solitario". Tener socios tiene sus inconvenientes, pero estar solo tampoco es ninguna panacea: muchas decisiones no se pueden delegar y hay una presión que, al final, se queda contigo.

Yo, por suerte, tengo un apoyo muy especial: mi psicóloga personal y mi coach, que además es la directora de RR. HH. de la compañía y mi compañera de vida desde hace 15 años. Ella tiene esa capacidad de sostenerme en los dos extremos: me levanta cuando estoy bajo y, cuando empiezo a despegarme de la realidad, me vuelve a poner con los pies en el suelo.

Y luego está lo más importante: mi familia. Para mí es el refugio de verdad. Mi mujer y mis tres hijos son el sitio donde recupero perspectiva, donde dejo de ser "el de Alda" y vuelvo a ser simplemente yo. Ahí se rebaja la presión y se recuerda lo esencial.

¿Qué modelo de alojamiento desaparecerá primero?

Si el mercado funciona con libertad —sin una intervención excesiva de la administración—, desaparecerán antes los modelos que dejen de ser eficientes: los que no consigan sostener su propuesta con números, procesos y una operación sólida.

Lo que yo observo en turismo (y en muchas industrias) es una polarización cada vez más clara. Llevamos años con una fuerza centrífuga que empuja hacia dos extremos: precios bajos por un lado y lujo por el otro. Y, sinceramente, lo más peligroso es quedarse en el centro.

En el extremo de calidad y servicio, donde el precio es un factor secundario, la exigencia del cliente seguirá subiendo y la competencia no descansa. Ahí sobrevive quien es excelente de verdad, de forma consistente.

En el extremo price for value, competir en precio tampoco será sencillo: la tecnología será clave para automatizar, simplificar procesos y eliminar fricción. Sin eficiencia operativa, no hay margen.

Pero si me preguntas quién lo tendrá peor, lo tengo claro: los que se queden en tierra de nadie. Ese modelo "a medias" que intenta parecer lujo con costes contenidos, o una oferta desdibujada que no es competitiva ni por arriba ni por abajo. En un mercado que se polariza, el centro se vuelve un lugar incómodo: no destaca, no convence y acaba pagando el precio.

Y añadiría dos factores importantes más:

1) El tamaño. La concentración empresarial es un hecho. Ser pequeño te da agilidad y capacidad de cambiar rápido, pero ser demasiado pequeño te resta competitividad. Las microempresas lo van a tener difícil si no encuentran un nicho muy claro o una eficiencia extraordinaria.

2) La ubicación. Aquí tengo dudas con parte de la costa mediterránea. El cambio climático está acelerándose y es un factor que, a mí personalmente, me ha frenado a la hora de seguir expandiéndome hacia el sur. Creo que el norte seguirá actuando más como "refugio" turístico, y su tendencia al alza me genera menos dudas que en el sur de la península.

¿Cuándo sabrás que has llegado a tu "pico del Everest" particular?

En Alda, sinceramente, espero que ese "pico" no llegue nunca. El mundo es muy grande, el sector tiene muchísimo recorrido y además hay espacio para crecer también a través de integraciones verticales. Siempre aparecen nuevas capas: mejorar el modelo, profesionalizar más, ampliar alcance, aportar más valor… En ese sentido, no lo veo como una cima única, sino como una montaña con muchas etapas.

En lo personal, lo sabré el día en que tenga claro que otra persona lo haría mejor que yo, o que la empresa estaría mejor sin mí que conmigo. Y ese día me dedicaré a otra cosa, sin dramatismos. Yo me debo a la empresa: seguiré aportando mientras pueda y mientras sea útil.

Además, tengo una ventaja que también es una responsabilidad: además de CEO soy el propietario, así que lo mejor para mis intereses personales es exactamente lo mismo que para Alda: que le vaya lo mejor posible.

Tengo 46 años y espero que no sea pronto, pero tampoco me da miedo ese momento. Soy muy pragmático: si aporto, sigo; si no aporto, me aparto. Y lo importante es que el proyecto continúe fuerte, con criterio y con futuro, sea conmigo o sin mí.