La sostenibilidad empresarial atraviesa una etapa menos expansiva y mediática y, quizá por eso, más decisiva. Después de años de compromisos, objetivos y declaraciones públicas, la pregunta relevante ya no es cuántas metas se anuncian, sino hasta qué punto cambian la forma en que una organización decide.
El último estudio State of Sustainable Business 2026, elaborado por GlobeScan y BSR, apunta precisamente a ese cambio de ciclo: las empresas avanzan de la ambición a la implementación, pero con menos recursos, mayor presión regulatoria y una integración desigual en las funciones clave del negocio.
Este diagnóstico es importante porque revela una paradoja. Mientras muchos equipos de sostenibilidad la entienden como una palanca de estrategia, innovación y valor a largo plazo, una parte de la alta dirección tiende a observarla sobre todo desde el cumplimiento, la reputación o la gestión del riesgo.
Reducir la sostenibilidad a esa mirada defensiva sería un error. La regulación y el reporting son necesarios, especialmente en un contexto que exige más rigor y transparencia. Pero no bastan. Medir es imprescindible, pero medir no transforma por sí solo. La transformación ocurre cuando la medición orienta decisiones estratégicas.
Por eso, en esta etapa, la sostenibilidad debe ser menos declarativa y más operativa. Menos centrada en construir una agenda paralela y más en incorporarse a la agenda real de la empresa: inversión, compras, producción, logística, innovación, diseño de producto, relación con clientes y presencia en el territorio.
No se trata de convertir cada decisión empresarial en una proclama, sino de incorporar criterios capaces de mejorar la resiliencia y anticipar riesgos. En sectores industriales, por ejemplo, hablar de clima, agua y naturaleza, envases o comunidades es hablar también de continuidad operativa y competitividad futura.
La propia investigación de GlobeScan y BSR señala que más de la mitad de los profesionales consultados espera una etapa con menos prioridades, pero más claras. Esa concentración no debería interpretarse necesariamente como retroceso. Es una oportunidad para hacer que lo importante importe de verdad.
Para ello, la sostenibilidad está saliendo de la conversación excesivamente técnica o reputacional y está entrando en los mecanismos donde se asignan recursos, se fijan incentivos y se evalúan escenarios. Sin esa conexión con la gestión, el riesgo es acumular compromisos difíciles de ejecutar y fáciles de cuestionar.
También exige una forma distinta de comunicar. En un contexto de mayor escrutinio, las afirmaciones absolutas generan desconfianza. La credibilidad se construye mejor desde la precisión, reconociendo avances y límites, y explicando cómo se toman decisiones complejas en entornos que no ofrecen respuestas simples.
La sostenibilidad no debería avanzar en paralelo al negocio, sino formar parte de la estrategia que lo orienta y lo hace crecer. No la podemos entender como un añadido, sino como una manera más rigurosa de decidir en el presente para poder seguir operando, compitiendo y creando valor en el largo plazo.
*** Esther Morillas es VP PACS Iberia, Coca-Cola Europacific Partners.