Me repatea escuchar que tener una carrera universitaria, hoy en día, no sirve para nada. Hay que ser bastante osado para hacer una afirmación así. Podemos —y debemos— debatir si, en los tiempos que corren, unos tipos de formación tienen mayor o menor empleabilidad que otros. Eso es razonable. Pero decir que no sirve para nada es una exageración tan burda que no me apetece ni entrar a discutirla en este artículo.
A lo que sí me gustaría entrar hoy es a otra frase, mucho más sutil y camaleónica, que se escucha a menudo en la conversación corporativo-empresarial. Una frase que se repite con seguridad y transmite una sensación tranquilizadora de modernidad y justicia: «el expediente académico no dice nada sobre cómo va a rendir alguien en el trabajo». Dicha con suficiente convicción, suele servir para que el tema quede zanjado.
El problema es que no es cierta, o al menos no del todo. Conviene decirlo desde el principio: el expediente académico tiene una capacidad predictiva limitada, pero no es irrelevante. Puede ser una referencia útil siempre que vaya acompañada de algo que rara vez entra en la conversación: autocrítica sobre el contexto, el estilo de liderazgo y el sistema que estamos construyendo. Porque el potencial de alguien con buenas notas no opera de forma aislada; siempre lo hace dentro de un entorno concreto.
Empiezo por aquí porque, en lo personal, desde que soy “manager” he tenido muy buenas experiencias trabajando con perfiles junior con buen expediente académico. Lo digo sin convertir las notas en un fetiche ni descalificar otros recorridos. He visto también perfiles junior con expedientes más promedio —pero con otras habilidades clave— lograr resultados espectaculares en otros equipos y contextos. Y conozco seniors de ambos perfiles que han construido carreras sobresalientes. Sin ir más lejos, mi propio expediente académico fue bastante normal, de notable bajo, sin destacar especialmente. Y aquí me hallo, con una carrera profesional de la que estoy francamente orgulloso.
Por eso la reflexión no va de decidir si el expediente «vale» o «no vale». Va de algo más complejo: en qué casos tiene sentido mirarlo, qué señal estamos leyendo cuando lo hacemos y por qué, en determinados contextos, puede tener sentido valorarlo al seleccionar talento. No porque esos perfiles sean mejores en abstracto, sino porque pueden encajar mejor con un tipo de exigencia, un estilo de liderazgo o un sistema concreto. Ese matiz —el del encaje entre persona y contexto— suele perderse cuando reducimos el debate a consignas rápidas como «las notas no sirven».
Para entender por qué esa consigna resulta tan cómoda —y tan incompleta— conviene mirar tres cosas: qué dice la ciencia, qué ocurre en perfiles junior y qué papel juega (o no juega) el manager.
Las notas solo explican alrededor del 5% del rendimiento profesional
Vamos a pararnos a ver qué dice la investigación científica sobre este tema. Grandes revisiones de décadas de estudios en psicología organizacional —como las clásicas de Frank Schmidt y John Hunter, referencia obligada en selección— muestran que el rendimiento académico sí guarda relación con el rendimiento laboral. Existe relación. Pero es modesta.
Dicho de forma sencilla: quienes tienen mejores notas tienden, de media, a rendir algo mejor en el trabajo. No mucho. No siempre. Pero algo.
Traducido a términos comprensibles, el resultado es claro: el expediente explica aproximadamente un 5% de las diferencias reales de rendimiento. El otro 95% depende de la experiencia, el contexto, el liderazgo, la motivación, la cultura organizativa o, simplemente, el azar.
Por lo tanto, y sin rodeos: las notas ayudan un poco, pero no deciden casi nada. Y eso desmonta dos extremos a la vez: no es cierto que el expediente no diga nada; tampoco que explique el talento.
Las notas pesan más en la formación que en el trabajo real
Hay un ámbito donde el expediente resulta algo más útil: el aprendizaje.
En programas de onboarding, itinerarios graduate o formación técnica, quienes han tenido buen desempeño académico suelen adaptarse mejor. No es sorprendente. Aprender en una empresa puede llegar a parecerse bastante a estudiar: seguir un programa, adquirir conocimientos, superar evaluaciones y demostrar progresos de forma estructurada.
Pero el trabajo real introduce muchas más variables complejas: ambigüedad, presión, relaciones humanas, prioridades cambiantes, clientes y decisiones sin manual. En ese terreno, el expediente pierde fuerza como predictor.
Las notas, en el mejor de los casos, hablan de cómo alguien aprende, no de cómo sobrevive a la complejidad cotidiana de una organización.
En perfiles junior, más del 80% del potencial aún no es observable
En los perfiles junior hay poco más que mirar. Cuando alguien inicia su carrera profesional no hay trayectoria comparable, ni resultados previos, ni referencias sólidas. Y sí, podríamos entrar a valorar si ha tenido algún trabajo paralelo, si ha hecho voluntariado o cuáles son sus aficiones. Pero, a la hora de la verdad, hay pocos elementos realmente predictivos que podamos observar. Es casi un salto de fe.
En ese vacío informativo, el expediente funciona como una pista imperfecta. Reduce un poco la incertidumbre, y el error reside tanto en ignorarlo como en sobredimensionar su importancia.
Un junior con mejor expediente no es mejor per se. Lo único razonable es afirmar que, en promedio, tiene algo más de probabilidad de adaptarse a entornos de aprendizaje estructurados. La pregunta relevante es qué hacemos nosotros con esa información.
El contexto pesa varias veces más que el expediente académico
Parte del rechazo actual al expediente académico nace, sencillamente, de su mal uso. Durante años se ha utilizado como un atajo cómodo: como una cifra única, descontextualizada, que pretendía decirlo todo sobre una persona. Y cuando una herramienta se usa mal durante demasiado tiempo, lo normal es que termine generando rechazo.
Pero hay otra parte del problema —más incómoda— que tiene menos que ver con el expediente y más con nosotros: no pensar el sistema que va a absorber a ese recién titulado. No preguntarnos en qué tipo de entorno va a aterrizar, qué se le va a exigir realmente y qué tipo de liderazgo va a encontrarse al llegar.
A cualquiera que haya abierto alguna vez un manual de psicología organizacional le debería sonar este concepto: encaje persona–entorno. La idea es sencilla, aunque sus implicaciones no lo sean tanto. El rendimiento no depende solo de las capacidades individuales, sino del grado de ajuste entre la persona, el puesto que ocupa, el equipo en el que trabaja y el estilo de liderazgo bajo el que se desarrolla.
Por eso no es lo mismo una nota alta en materias directamente relacionadas con el puesto que una media inflada por asignaturas irrelevantes. No es lo mismo una trayectoria académica claramente ascendente que una nota final aislada de su recorrido. Y no es lo mismo estudiar con apoyo económico y tiempo disponible que hacerlo mientras se trabaja o se sostienen responsabilidades familiares. El expediente puede decir algo, pero solo si se lee con contexto.
Y aun así, incluso leyendo bien el expediente, suele faltar la pregunta más decisiva: qué liderazgo va a encontrarse esa persona y qué tipo de fortalezas necesita ese sistema para ser más robusto. Porque el mismo perfil puede rendir de forma muy distinta según el entorno en el que se le coloque. Seleccionar no es solo “elegir” al mejor candidato posible: seleccionar es diseñar contextos.
Los equipos funcionan mejor cuando mezclan perfiles distintos
Paréntesis: en este punto hablaré de «juniors tipo A» o «managers tipo B», simplificando deliberadamente una realidad más compleja. Nadie es A o B en estado puro. Pero esta simplificación ayuda a explicar una dinámica que, de otro modo, tiende a diluirse.
De forma muy general, un perfil A —frecuente en personas con buen expediente académico— suele aportar aprendizaje estructurado, disciplina y constancia, sensibilidad a estándares de calidad, comodidad con la evaluación y el feedback, y una prudencia inicial antes de improvisar.
Un perfil B —habitual en trayectorias profesionales exigentes y no lineales— suele aportar tolerancia a la ambigüedad, capacidad para priorizar con información incompleta, lectura contextual, flexibilidad táctica y decisiones imperfectas pero oportunas.
No son perfiles mejores o peores; son fortalezas distintas.
A + B suele sumar; A + A y B + B tienden a restar
Las combinaciones entre perfiles suelen ser bastante predecibles, no porque las personas se comporten como fórmulas matemáticas, sino porque los sistemas tienden a amplificar o a compensar las fortalezas y debilidades que introducimos en ellos.
En una combinación A + B —un junior estructurado con un manager contextual— el reparto de roles suele funcionar bien. El manager asume la complejidad del entorno, filtra el ruido y traduce la ambigüedad en prioridades claras. El junior, por su parte, convierte esas prioridades en ejecución consistente y sostenida. El resultado suele ser un sistema estable, capaz de avanzar sin perder capacidad de adaptación.
En un B + A —un junior más autónomo con un manager estructurado— ocurre algo parecido, aunque por la vía inversa. El manager aporta marco, método y foco; el junior introduce iniciativa, empuje y velocidad. La clave aquí es que la autonomía del junior no se dispersa porque existe un armazón claro que la contiene.
Las combinaciones A + A tienden a generar otros riesgos. Cuando la estructura se duplica, es fácil que el sistema se vuelva rígido: exceso de cautela, lentitud en la toma de decisiones y una cierta aversión al error que acaba penalizando el aprendizaje y la innovación.
En el extremo contrario, las combinaciones B + B suelen tensionar el sistema por falta de anclajes. Mucha iniciativa, mucha flexibilidad y mucha lectura contextual, pero también mayor riesgo de desorden, solapamientos, prioridades cambiantes y desgaste. La energía existe, pero no siempre se canaliza bien.
La clave no está en evitar combinaciones, sino en ser consciente de ellas y diseñar el sistema en consecuencia. Cuando no lo hacemos, tendemos a atribuir los problemas a las personas. Cuando sí lo hacemos, el foco se desplaza a donde corresponde: al contexto, al liderazgo y a cómo estamos organizando el trabajo.
Más del 90% del rendimiento no está en el expediente
Decíamos hace algunos párrafos que el expediente tiene una capacidad predictiva limitada, pero que no es irrelevante. Puede ser útil si se usa con criterio y, sobre todo, con autocrítica. No para decidir quién es «mejor», sino para preguntarnos qué sistema estamos construyendo y qué perfiles lo hacen más robusto.
Y, para sorpresa de nadie, incorporar a nuestros equipos perfiles que suplan nuestras carencias y potencien nuestras fortalezas suele salir bien. Por eso hace falta autocrítica y una mirada honesta al espejo: es fácil que quienes tuvieron notas brillantes sobreestimen lo que dicen las notas; y que quienes tuvieron expedientes modestos las descarten por completo. Ambos sesgos son comprensibles. Y ambos son incorrectos.
La ciencia es clara, aunque incómoda: las notas dicen algo, pero poco; dicen menos de lo que a unos les gustaría y más de lo que a otros les conviene admitir.
Quizá el verdadero error no esté en mirar el expediente, sino en usarlo para confirmar biografías y creencias previas. Cuando creemos que las notas lo explican todo, dejamos de mirar el contexto. Cuando creemos que no explican nada, dejamos de hacernos preguntas incómodas sobre el sistema que ofrecemos.
La pregunta relevante no es «qué expediente tiene esta persona», sino qué va a encontrarse cuando llegue, qué liderazgo va a tener y cómo encajan sus fortalezas —académicas o no— en el contexto que estamos diseñando.
Porque no seleccionamos personas para que funcionen solas. Seleccionamos personas para que funcionen dentro de sistemas de los que somos responsables.
