Cuando la batería de nuestro dispositivo móvil empieza a perder autonomía o alguno de nuestros electrodomésticos se avería, es frecuente preguntarnos: ¿están diseñados con una vida útil ya estimada?

El concepto de obsolescencia programada fue introducido por el economista Bernard London en su ensayo titulado "Ending the Depression Through Planned Obsolescence", publicado en 1932. En este libro, London argumentaba que el gobierno debería establecer una vida útil fija para los productos con el objetivo de estimular la demanda en un contexto marcado por la Gran Depresión de 1929.

Bernard London definió un concepto que ha sido objeto de investigación en muchos trabajos científicos. Una de las publicaciones más citadas es el artículo "An Economic Theory of Planned Obsolescence" de Jeremy Bulow, publicado en 1986 en The Quarterly Journal of Economics. Su objetivo no era denunciar conspiraciones industriales, sino responder a una pregunta económica sencilla: ¿Cuándo fabricar productos menos duraderos de lo que sería técnicamente posible?

El artículo mostró que, especialmente cuando una empresa domina un mercado o cuando las empresas compiten en lanzar nuevos modelos, puede resultar rentable acortar deliberadamente la vida útil de los productos. No necesariamente haciéndolos defectuosos, sino diseñándolos de forma que se queden anticuados o se deterioren antes. Curiosamente, Bulow también observó algo que hoy resulta muy relevante. Cuando las empresas no venden productos sino que los alquilan u ofrecen como servicio, el incentivo cambia completamente. En ese caso, a la empresa le conviene que el producto dure mucho tiempo, porque ella misma soporta los costes de sustitución.

Si bien London introduce el concepto de la obsolescencia programada con una intención política de estímulo de la economía, la creación de empleo y el bienestar social, actualmente no se alinea con principios contemporáneos como el de la sostenibilidad o modelos emergentes como la economía circular. Incluso ha generado una demanda social que se ha expresado como el “derecho a reparar”.

Hay una versión de la obsolescencia programada que comunica, sobre todo, vitalidad. Nuestro querido Ramón Rubio, ahora centrado en su proyecto personal “Latido” y formando parte del liderazgo compartido que explica el éxito de la comunidad de emprendedores MalagaTech, me contó que sus decisiones personales y profesionales siempre atendían al principio de la “incomodidad programada”.

Es decir, de manera consciente decidía la fecha en la que cada proyecto profesional debería acabar o estaba amortizado para su aprendizaje y debía significar el inicio de una nueva etapa profesional. Se trata de organizar de forma regular el abandono de la zona de confort con el objetivo de crecer.

Ferrán Adrià afirmaba recientemente en un espacio radiofónico que no hace proyectos que ya supiera hacer. La incomodidad programada y la aceptación permanente del reto explican liderazgos inspiradores que fomentan la cultura del riesgo y el aprecio por la innovación en las organizaciones.

Sería absolutamente lógico pensar que cualquier liderazgo debe empujar a las organizaciones a situaciones incómodas o desconocidas, y a probar nuevas formas de hacer o nuevos contextos donde experimentar. Sin embargo, existen liderazgos que provocan un efecto contrario, incluso próximo a la parálisis o inacción, en las organizaciones de cualquier tipo.

De los liderazgos destructivos sabemos que no son conductas deliberadas, sino consecuencia de la inseguridad, la falta de talento y un déficit de competencias directivas. Son comportamientos inducidos por la dificultad para tomar decisiones arriesgadas, la autopercepción de una baja capacidad para influir y convencer a otros, o la consideración de que un escenario estático garantiza la perpetuidad de los roles en la organización.

En el año 2020, los científicos Franken y Plimmer publicaron su trabajo “Mediocre and harmful public sector leadership” en la revista International Journal of Public Leadership. Utilizan el término mediocre para describir un liderazgo que puede suceder en las organizaciones (públicas, en su estudio), y que disfruta de una invisibilidad que le permite sobrevivir.

Los autores argumentan que la mediocridad no es un estado neutro. No es "alguien que no hace nada", sino alguien cuya falta de competencia genera un daño activo en la organización. Su acción directiva se caracteriza por una indiferencia pasiva hacia las necesidades de desarrollo de su equipo y la organización, carecer de la capacidad técnica para formular propuestas ganadoras, o emocional para resolver conflictos, y centrarse exclusivamente en la supervivencia administrativa.

El trabajo de los profesores de la Universidad de Wellington describe un liderazgo responsable de una “toxicidad de baja intensidad” que puede identificarse en base a distintos síntomas fácilmente reconocibles. Es habitual el recurso a la burocracia para aumentar el control que requiere su inseguridad, y reducir la discrecionalidad y la autonomía en los equipos que dirige para apagar posibles talentos. Igualmente, son expertos en "vender" resultados inexistentes mientras ignoran por completo la actividad que desarrollan sus equipos. El liderazgo mediocre no suele contar con una estrategia clara y reconocible. Actúa cuando el problema amenaza su propia posición, “apagan fuegos” que siempre son consecuencia de una falta de acción directiva.

Existen dos prácticas directivas que destacan especialmente. Una de ellas es la procrastinación directiva. Su ejecución puede adoptar varias formas. La trampa del “wait and see” o la denominada “parálisis por análisis” que es resultado de una prudencia excesiva que elimina cualquier posibilidad de introducir cambios relevantes.

El directivo se refugia en el Excel, en la reunión eterna en su agenda hiperocupada y en la micro-gestión de lo trivial. La tiranía de lo irrelevante consiste en el arte de estar "extremadamente ocupado" sin avanzar un solo milímetro en lo que realmente importa. Una manifestación de esta conducta es conocida como la Ley de Sayre: Cuanto menos importante es el asunto, más intensa es la discusión.

La otra práctica directiva es el ejercicio de la selección adversa o la contratación o elección de personas con escasa capacidad para hacer sombra o mejorar los méritos de la dirección. ¿Se puede temer a trabajar con gente buena o mejor que uno mismo? Steve Jobs denominaba a esta situación, contraria a la meritocracia, “The Bonzo Explosion”. Según el creador de Apple, un perfil B puede verse amenazado o solapado por un perfil A, y elegir para su equipo perfiles C. Esta práctica puede generar una dinámica hacia abajo que resulte en la falta de calidad del equipo directivo.

Franken y Plimmer describen un liderazgo o estilo de dirección que ejecuta, inconscientemente, una estrategia invisible, no explícita, cuya evolución ocurre de manera imperceptible: la mediocridad programada.