Ninguna elección relevante está libre de riesgo y hacerlo implica equivocarse en ocasiones. Lo que no debería permitirse es no tener que responder por ello. Cuando el error se justifica y excusa, el resultado no es una mejor gestión, sino la parálisis y la huida de la responsabilidad. Decidir implica renunciar, exponerse y aceptar consecuencias. Ese es un precio que demasiadas veces no estamos dispuestos a pagar.

En la práctica, quienes toman decisiones, en la empresa o en la política, lo hacen condicionados por motivaciones muy concretas: resultados económicos, poder, reputación, supervivencia, reelección, entre otros. Entender esa lógica ayuda a explicar muchos comportamientos, pero no a justificarlos. Decidir es elegir, y hacerlo implica asumir las consecuencias, incluso si el coste es en términos de credibilidad, legitimidad o confianza.

Hablar de estrategias, informes, protocolos o marcos normativos suele resultar cómodo para muchos, pues ordena el discurso, transmite una sensación de control y, sobre todo, permite aplazar lo verdaderamente incómodo: aceptar responsabilidades.

Mientras se discuten modelos, competencias o escenarios excepcionales, nadie asume las consecuencias de actuar. Sin embargo, el problema rara vez es la falta de diagnósticos o informes técnicos. Lo que suele faltar es lo esencial: la valentía de tomar decisiones concretas y asumir lo que eso conlleve. Porque gobernar, dirigir o liderar no consiste en describir la realidad, sino en intervenir en ella, incluso cuando hacerlo tiene un coste personal.

El accidente ferroviario de Adamuz y las inundaciones provocadas por la DANA responden a esa misma lógica. En ambos casos, el relato inicial apeló a la fatalidad: un fallo humano, un fenómeno meteorológico extraordinario, una concatenación de circunstancias difíciles de prever. Con el tiempo, sin embargo, emerge algo más que la tragedia: la cadena de actuaciones previas, o de omisiones, que la hicieron posible o que agravaron sus efectos.

Con frecuencia, se posponen decisiones alegando que; “faltan datos”, “eso no depende solo de nosotros”, “se están evaluando escenarios” o “primero hay que ordenar la casa”. Pero la realidad casi nunca espera; el contexto no se aclara por sí solo y el tiempo sigue avanzando, imponiendo consecuencias que nadie había previsto. No decidir no es neutral: es una elección encubierta que protege el presente y desplaza el coste al futuro.

Las grandes catástrofes no se producen únicamente por lo inesperado, aunque siempre exista un porcentaje de riesgo inevitable. Suelen ser el resultado de la acumulación de pequeñas renuncias a actuar. Y, ante una fatalidad derivada de ello, la reacción suele centrarse más en justificar lo sucedido que en asumir lo que no se hizo.

Tras la DANA, y esperemos que no en el caso de Adamuz, llegaron investigaciones técnicas, auditorías y promesas de revisión. Pero su traducción política fue limitada. El error quedó encapsulado en informes y comisiones, no en la rendición de cuentas. Cuando nadie responde de manera clara, el sistema aprende una lección peligrosa: se puede fallar sin consecuencias.

El error no debilita tanto como la falta de autocrítica. Responder por lo ocurrido no significa buscar solo culpables, ni reducir tragedias complejas a una sola causa. Exige algo más incómodo: reconocer fallos estructurales, aceptar errores de gestión y admitir que determinadas decisiones, o su ausencia, contribuyeron al daño. La renuncia a asumir responsabilidades acaba normalizando la mediocridad y erosionando la confianza colectiva.

Actuar, y hacerse responsable de ello, no significa acertar en todo, ni quedar encadenado a una elección para siempre. Solo puede corregirse aquello que se ha asumido con claridad. Lo indefinido no se mejora: se prolonga. Y lo que se deja sin resolver en la gestión, termina convirtiéndose en riesgo.

En el ámbito institucional y empresarial, eso significa abandonar la cultura de la excusa y reemplazarla por la de la responsabilidad. Quizá por eso, aceptar las consecuencias no es solo un deber; es una forma silenciosa, pero poderosa, de liderazgo.

La gestión no se define por sus planes ni por los discursos, sino por las opciones que se asumen y las que se eluden. Porque el riesgo no aparece de repente: se fabrica despacio, mediante decisiones que no se toman y la normalización de la excusa. Cuando nadie responde, el sistema no aprende. Y, si no lo hace, la tragedia deja de ser un accidente.