El pasado miércoles, Eugenio Mallol publicó en la revista Forbes un interesante artículo titulado Jerarquías simples para salvar a la química europea, en el que analizaba la respuesta de Bill Anderson, el nuevo CEO de Bayer, al reto de la industria química.

Según afirma el informe de Tendencias Químicas del primer semestre del año de Standard & Poor’s, la industria química europea entra en 2024 sumida en una de las crisis más profundas a las que se ha enfrentado nunca. El contexto geopolítico, una demanda débil que obliga a bajar los precios, la elevación de costes de energía y materias primas, o los gastos laborales y regulatorios, son algunas de las causas de esta crisis.

Cada vez me aburre más asistir a congresos sobre urbanismo, que es mi área de conocimiento y mi desempeño profesional. Sin embargo, acudo con curiosidad infinita a decenas de conferencias, jornadas y congresos sobre temas periféricos con objeto de entender mejor el mundo y así, responder mejor a los requerimientos de mis clientes a la hora de espacializar sus necesidades.

Por eso sé que lo que le pasa a la industria química europea no es un problema aislado. Ya sea el sector inmobiliario, el tecnológico, el químico, el turístico o el agrícola, todos claman por su especificidad y la necesaria apuesta pública por la innovación, la financiación o la regulación (unos por exceso y otros por defecto).

Pero volvamos a Bayer y a su nuevo CEO, Bill Anderson. Es habitual que, cuando un grupo empresarial tiene pérdidas, se divida con objeto de deshacerse de las partes deficitarias y centrarse en las que se mantienen rentables. Sin embargo, Anderson ha decidido no hacerlo y proponer un giro en el juego.

Digamos que siendo las condiciones de contorno las mismas para todas las empresas químicas, ha preferido centrarse en lo que sí puede hacer, en lugar de lamentarse por lo que escapa de su mano. Una de sus apuestas importantes en el juego global de la incertidumbre, es aumentar la flexibilidad y la capacidad de respuesta de la compañía.

Andersen encontró que Bayer contaba con una cantidad desmesurada de burocracia interna, impidiendo a los empleados hacer su trabajo de forma eficiente. Por ello, su decisión ha sido aplanar el proceso, eliminando capas de jerarquía y proponiendo un sistema de gestión que ha denominado "propiedad compartida dinámica", un proceso según el cual, el 95% de la toma de decisiones se dejará en manos de la gente que está haciendo el trabajo.

Bayer no es la única compañía que ha comprendido esto, y son muchas las grandes empresas que están apostando por un modelo de jerarquías simples que les permita tomar decisiones ágiles, sincronizadas con la volatilidad de unos acontecimientos cada vez más tensionados por la geopolítica, o cualquier otro plano de los que atraviesan el inestable modelo económico y cultural que conforma nuestra burbuja histórica. 

Como nos alerta con insistencia el CEO de Premo Group en sus artículos en este periódico, la crisis de los semiconductores ha mostrado la necesidad de conocer y comprender la cadena de suministro y la interacción de todos los actores para identificar los conflictos y reaccionar con agilidad. Y también la oportunidad de crear alianzas entre empresas, instituciones y organismos públicos para aumentar la resiliencia, e identificar objetivos comunes que permitan proyectos más ambiciosos.

Que este enfoque sea la mejor respuesta al contexto geopolítico y económico contemporáneo es algo que solo se podrá juzgar con el paso del tiempo, sin embargo, lo que sí garantiza es un mayor margen de movimiento, que no es poco cuando el problema es morir por la inacción del bloqueo.

Para que este modelo de jerarquías simples funcione, es imprescindible la incorporación de la empatía como clave fundamental. El valor de cualquier CIF (no perdamos de vista que las empresas, organizaciones o instituciones públicas o privadas, no son más que un CIF) está en su capital. El capital material y el humano (que también es material y hay que cuidarlo).

Esto lo saben muy bien las empresas que contratan perfiles junior, ya que la generación Z ha comenzado a trasladar la práctica del ghosting al ámbito laboral. Empieza a ser frecuente que los candidatos a un puesto de trabajo no se presenten a la última entrevista, o incluso, que cuando ya han sido contratados, dejen el trabajo nada más empezar. Este fenómeno está provocando que en los procesos de selección se estén considerando aspectos como la empatía o el alineamiento de valores.

En realidad es algo tan evidente, que no entiendo cómo aún hay organismos que no lo ven, y pierden capacidad de respuesta por la miopía de sus directivos. En la entrevista que Anatxu Zabalbeascoa le hizo al arquitecto Wang Shu, premio Pritzker 2012 en el País Semanal del día 16 de marzo, ésta le preguntó qué hacía mejor a un arquitecto. Wang Shu contestó: "El primer paso, en cualquier proyecto científico, creativo o económico, debe ser el diálogo, pues rara vez se consigue algo bueno imponiéndolo".

Yo añadiría, como recoge Guillermo Dorronsoro en su artículo Givers & Takers el 1 de marzo en Empresa XXI, que crear una empresa -o hacerla reflotar- tiene que ver con identificar problemas sin solución y lanzarse a resolverlos con visión, audacia y una generosidad en el esfuerzo, que en muchos casos termina siendo contagiosa si en la cultura de esa organización predomina el "dar" frente al "tomar".

Según Dorronsoro, en el mundo empresarial las personas generosas son aquellas a las que, cuando se les reporta, se vuelcan en hacer de cada miembro de su equipo un buen profesional, haciéndolo crecer. Así, es mucho más fácil que el empleado o empleada corresponda con esfuerzo y con compromiso, aportando ideas y resolviendo problemas. Porque se trata de eso, ¿no? Proponer ideas y enfrentar retos complejos en un contexto en el que todos, en cualquier área, nos vemos superados por la dificultad para entender los conflictos y actuar de manera que se puedan resolver o paliar.

Si las grandes empresas tienen claro que, frente a echar balones fuera quejándose de las condiciones de contorno que afectan a todos, la solución pasa por innovar en los mecanismos de gestión que permitan aumentar los grados de libertad en la reacción; si la agilidad se consigue mediante una mayor implicación de los trabajadores de la organización en la toma de decisiones; si la generosidad y la empatía son características imprescindibles en los gestores y directivos, para conseguir que los miembros del equipo crezcan y se sientan comprometidos con los objetivos; si las alianzas entre organizaciones permiten afrontar mejor los problemas más difíciles; ¿por qué las Administraciones públicas no toman nota? ¿Acaso no tienen las mismas estructuras y retos que las empresas privadas?