Un trabajador senior.
La psicología dice que cumplir más de 50 años influye más en tu relación con el trabajo que el ser de otra generación
La psicología desmonta el mito generacional: cumplir años cambia más el trabajo que ser boomer o millennial.
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Las etiquetas generacionales se han convertido en una forma rápida de explicar cualquier conflicto laboral. Los baby boomers supuestamente viven para trabajar, los millennials buscan flexibilidad y la generación Z cambia de empleo en cuanto aparece un problema. La psicología organizacional, sin embargo, encuentra muchas menos diferencias de las que sugieren estos estereotipos.
La edad y el momento de la carrera profesional pueden explicar mejor determinadas actitudes que haber nacido dentro de una franja concreta. La relación con el trabajo cambia a medida que se acumulan experiencia, responsabilidades, estabilidad económica y conocimiento sobre las propias prioridades.
Aunque no existe un interruptor que modifique la motivación al cumplirlos. Se utiliza habitualmente para estudiar a los trabajadores maduros y coincide con una etapa en la que muchas personas revisan el tiempo que desean continuar trabajando, sus posibilidades de promoción y las condiciones que necesitan para hacerlo.
El problema de clasificar a los empleados como boomers, generación X, millennials o generación Z comienza en las propias divisiones. No existe un acuerdo científico absoluto sobre los años en los que empieza y termina cada grupo. Una persona puede aparecer como millennial en una clasificación y como integrante de la generación X en otra.
Además, la pertenencia generacional se confunde con la edad. Si hoy se compara a un trabajador de 25 años con otro de 60, cualquier diferencia puede deberse a haber nacido en épocas distintas, pero también a encontrarse en momentos diferentes de la vida o a ocupar puestos con responsabilidades y condiciones laborales distintas.
Existe un tercer factor: el periodo histórico. Una pandemia, una crisis económica, el teletrabajo o una subida general de los precios pueden transformar simultáneamente las preferencias de personas de todas las edades. Atribuir ese cambio solo a una generación borra el contexto compartido.
Lo que cambia realmente con los años
Un metaanálisis publicado en el Journal of Organizational Behavior revisó la literatura sobre satisfacción laboral, compromiso, intención de abandonar el empleo, valores y otras variables. Los autores encontraron pocas diferencias sistemáticas y relevantes entre generaciones. También observaron que numerosos trabajos académicos destacaban pequeñas diferencias y restaban importancia a los resultados nulos, contribuyendo así a mantener los estereotipos.
No es la primera investigación que llega a esta conclusión. Un metaanálisis anterior reunió 20 estudios y datos de 19.961 personas pertenecientes a cuatro generaciones. Las diferencias en satisfacción, compromiso con la organización e intención de marcharse fueron pequeñas e inconsistentes. Los investigadores concluyeron que no justificaban políticas laborales diferentes para cada etiqueta generacional.
Una revisión publicada en Journal of Business and Psychology fue todavía más crítica. Sus autores analizaron diez creencias habituales sobre las generaciones y señalaron que la evidencia de unas diferencias estables y generalizables es escasa. Recomendaron estudiar el desarrollo a lo largo de la vida y las condiciones sociales concretas en lugar de asumir una personalidad colectiva para millones de personas nacidas durante los mismos años.
Esto no significa que la edad determine por completo cómo trabaja una persona. Su capacidad explicativa también es limitada y convive con el estado de salud, la personalidad, el tipo de contrato, la antigüedad, las responsabilidades familiares, el liderazgo y la situación económica.
Sí existen algunos patrones relacionados con el envejecimiento y la etapa profesional. Con los años, muchas personas disponen de más experiencia para distinguir qué tareas consideran significativas y qué condiciones ya no están dispuestas a aceptar. También pueden valorar más la autonomía, la estabilidad o la posibilidad de utilizar conocimientos acumulados.
Un estudio longitudinal comprobó que la autonomía adquiría más peso en la satisfacción laboral conforme avanzaba la edad. Los ingresos también ganaban importancia, un resultado que contradice la idea simplista de que los trabajadores mayores dejan de interesarse por la remuneración y buscan únicamente tranquilidad.
La teoría de la selectividad socioemocional ofrece una posible explicación. A medida que las personas perciben el tiempo futuro como más limitado, tienden a priorizar objetivos emocionalmente significativos y relaciones de mayor calidad. En el trabajo, esto puede traducirse en menos interés por competir por cualquier ascenso y más atención a la utilidad de las tareas, la autonomía y el ambiente.
No todos siguen esa trayectoria. Una persona de 55 años que acaba de cambiar de sector puede encontrarse en una etapa de exploración parecida a la de alguien mucho más joven. Otra de 35 con una larga trayectoria en la misma empresa puede valorar principalmente la estabilidad. La edad orienta algunas probabilidades, pero no escribe una conducta obligatoria.
Tampoco está demostrado que el rendimiento empeore automáticamente con los años. Un metaanálisis que examinó diez dimensiones encontró que la edad guardaba poca relación con la ejecución de las tareas principales, la creatividad y el desempeño durante la formación. Sí aparecieron asociaciones en aspectos como la seguridad, el absentismo y determinadas conductas contraproducentes, pero no dibujaban un declive general.
Una revisión sistemática sobre trabajadores maduros observó incluso que el compromiso laboral tiende a aumentar con la edad y que una mejor regulación emocional puede explicar parte del fenómeno. El entorno continúa siendo decisivo: el apoyo, la autonomía, las exigencias y las oportunidades de aprendizaje pueden reforzar o deteriorar ese compromiso.
Las etiquetas también pueden convertirse en una profecía autocumplida. Si un responsable presupone que un empleado mayor se resistirá a aprender tecnología, quizá deje de ofrecerle formación. Si considera que una trabajadora joven carece de compromiso por ser millennial, puede interpretar cualquier petición de flexibilidad como una confirmación de su prejuicio.
Después de los 50, además, aparece con mayor claridad el riesgo de discriminación por edad. Una menor expectativa de promoción o la percepción de que la empresa ya no invierte en su desarrollo pueden modificar la actitud de una persona. En ese caso, su desmotivación no sería una característica de los boomers, sino una respuesta a cómo está siendo tratada.
La tecnología proporciona otro ejemplo. Las diferencias en su manejo pueden relacionarse con la formación recibida y las oportunidades de utilizarla, no con una incapacidad asociada al año de nacimiento. Cuando se ofrecen aprendizaje y tiempo de adaptación, la distancia entre grupos suele reducirse.
Para gestionar un equipo resulta más útil preguntar qué necesita cada persona que consultar a qué generación pertenece. Autonomía, salario, flexibilidad, reconocimiento, posibilidades de aprender y calidad del liderazgo ofrecen información mucho más concreta que las categorías de boomer o millennial.
