(De izq a der) Bartolomé Lora, vicepresidente de la SEPI y presidente interino durante alguno de los rescates; Belén Gualda, actual presidenta de la SEPI; Vicente Fernández, miembro del grupo 'Hirurok' y expresidente del holding público.
En la Facultad de Derecho me enseñaron una de esas ideas sencillas que explican realidades muy complejas: el poder se comporta como los gases nobles, tiende a ocupar todo el espacio disponible.
No es una acusación contra quien ejerce el poder. Es una reflexión sobre la propia naturaleza del poder y, en el fondo, sobre la naturaleza humana. Precisamente porque el poder tiende a expandirse, el Derecho ha construido durante siglos instituciones, procedimientos y límites. No para impedir gobernar, sino para recordar que todo poder recibido debe ejercerse como un encargo.
La magnífica sátira británica Sí, señor ministro lo explicó con humor a través de Sir Humphrey Appleby. Aquel alto funcionario de formas impecables y razonamientos interminables parecía dedicado a desesperar al ministro Jim Hacker. Pero detrás de aquella caricatura había una enseñanza mucho más profunda: la diferencia entre servir a una persona y servir a una institución.
Porque administrar no es poseer.
Una empresa pública no es una empresa del Gobierno, ya sea estatal, autonómico o municipal. Es una entidad de titularidad pública puesta al servicio del interés general.
Y el interés general no pertenece a nadie.
Un Gobierno legítimamente constituido tiene derecho a gobernar, establecer prioridades y desarrollar su acción. Esa es precisamente su función. Pero gobernar no significa que desaparezcan los límites propios de aquello que se administra.
Ahí aparece la figura del presidente de una empresa pública.
Su posición no siempre es sencilla. Ha sido nombrado por un Gobierno y debe facilitar, dentro de sus competencias, que la acción de ese Gobierno pueda desarrollarse. No está allí para obstaculizar ni para sustituir a quien tiene la responsabilidad de gobernar.
Pero el día que acepta la presidencia de una empresa pública debe hacerse una pregunta esencial:
¿A quién debo lealtad?
Es humano sentir agradecimiento hacia quien nos confía una responsabilidad. Pero un nombramiento no crea una deuda personal ni convierte un cargo público en una relación privada de fidelidad.
Desde el momento en que acepta la presidencia deja de ser únicamente la persona elegida por un Gobierno y pasa a ser administrador de una entidad que pertenece al conjunto de los ciudadanos.
Su deber es colaborar. Su deber es facilitar. Muchas veces su obligación será decir: “Sí, señor ministro”.
Pero precisamente porque administra algo que no es suyo debe recordar que su lealtad última no está con quien firmó su nombramiento, sino con el interés general al que sirve.
Y entonces deberá tener la independencia necesaria para decir: “No, señor ministro”.
Primero aconsejando.
Después advirtiendo.
Si es necesario, negándose.
Y si llega el momento en que permanecer en el cargo supone faltar al deber asumido, mediante la última expresión de responsabilidad: la dimisión.
Porque dimitir no siempre significa abandonar una responsabilidad. A veces significa cumplirla hasta sus últimas consecuencias.
Y después están los consejos de administración.
Un consejero no ocupa un asiento para acompañar decisiones, decorar un organigrama o levantar la mano al final de una reunión.
Aceptar un cargo significa aceptar una carga.
Significa estudiar cuando sería más cómodo firmar. Preguntar cuando sería más sencillo callar. Advertir cuando sería más conveniente mirar hacia otro lado.
El consejero debe recordar que no representa la gratitud hacia quien lo propuso, sino la responsabilidad del cargo que aceptó.
Por eso, cuando una institución falla, la pregunta no puede limitarse a quién tomó una decisión. También debemos preguntarnos dónde estaban aquellos cuya función era controlar esa decisión.
¿Quién preguntó?
¿Quién advirtió?
¿Quién recordó los límites?
Porque las instituciones no fallan únicamente cuando alguien hace aquello que no debe. También fallan cuando quienes tenían la obligación de actuar deciden no hacerlo.
Quizá por eso Sir Humphrey Appleby sigue siendo un personaje tan interesante. Detrás de sus exageraciones había una verdad sencilla: la verdadera lealtad no consiste siempre en agradar a quien tiene autoridad, sino en cumplir correctamente el deber recibido.
El Gobierno debe recordar que dirigir no es poseer.
El presidente de la empresa pública debe recordar que colaborar no es someterse.
El consejero debe recordar que estar sentado no es servir.
Porque a veces la mayor muestra de lealtad hacia el verdadero titular de lo público exige pronunciar las palabras más difíciles:
No, señor ministro.