En los debates sobre trabajo, liderazgo y cultura corporativa solemos hablar mucho de talento y poco de convivencia. Sin embargo, la experiencia y los datos apuntan en otra dirección.

A lo largo de mi carrera profesional me he dedicado en muchas etapas a Talent Acquisition —una manera más cool de decir selección de personal—. A veces como técnico, otras como jefe de proyectos y otras como manager —una manera más cool de decir jefe—. Y hay una escena que se repite con cierta regularidad.

Cuanto más senior es el cliente interno —la persona que busca incorporar a alguien a su equipo—, más probable es que, en algún punto de la conversación, aparezca una frase parecida a esta:

«Lo más importante es que sea buena persona».

Cuando el cliente interno es más junior, o lleva menos tiempo siendo “jefe”, el foco suele ponerse en otro sitio: fichar a alguien brillante, técnicamente impecable, con un currículum que deslumbre. Esto no significa que los perfiles senior no valoren lo técnico. Lo valoran. Pero añaden una capa más: una sabiduría popular-corporativa, casi siempre aprendida a base de golpes, sobre el coste real de incorporar malas hierbas en un equipo.

Porque hay algo que la experiencia acaba enseñando con crudeza: una persona brillante pero tóxica no es neutra; es activamente dañina. Y ese daño rara vez queda sin permear al resto del equipo.

Y conviene detenerse un momento en esto. Porque cuando hablamos de “malas personas” en el trabajo no solemos referirnos a perfiles abiertamente agresivos o abusivos. Hablamos de conductas mucho más discretas —y por eso más peligrosas—: apropiarse de méritos ajenos, señalar errores en público mientras los aciertos se capitalizan en privado, ignorar sistemáticamente a determinados compañeros, competir internamente a costa del equipo o mirar solo por el propio beneficio mientras el desgaste lo paga el resto. Comportamientos que rara vez activan una alerta formal, pero que, sostenidos en el tiempo, erosionan la confianza, el rendimiento y la convivencia.

Evitar a un trabajador tóxico tiene más del doble de impacto económico que fichar a una “superestrella”

Esta intuición no es solo fruto del olfato profesional. Está respaldada por datos: estudios con más de 50.000 trabajadores compararon dos decisiones habituales en las organizaciones: contratar a una “superestrella” —el 1% más productivo— frente a evitar contratar a una persona tóxica. Los resultados son claros: evitar a la persona tóxica genera más del doble de impacto económico positivo que fichar al perfil brillante. Aproximadamente 12.500 dólares de ahorro frente a 5.300 dólares de valor promedio aportado.

Dicho sin tecnicismos: el daño que causa una persona “tóxica” pesa más que el beneficio que aporta una que es muy buena técnicamente.

El 66% rinde peor y el 80% reduce su compromiso tras un trato incívico

El problema de las malas hierbas no es solo lo que hacen, sino lo que provocan alrededor. La investigación sobre incivismo laboral -conductas cotidianas de falta de respeto en el trabajo que, sin llegar necesariamente al acoso formal, deterioran el clima, el rendimiento y las relaciones dentro de una organización- muestra un patrón consistente. Cuando una persona es tratada mal en el trabajo:

  • Dos de cada tres reconocen que su rendimiento empeora.

  • Casi la mitad reduce deliberadamente el esfuerzo.

  • Más de un tercio baja la calidad de su trabajo.

  • Ocho de cada diez ven reducido su compromiso.

  • Una de cada diez acaba dejando su empleo.

No hablamos de acoso explícito, sino de fricción cotidiana. Malas actitudes, repetidas en el tiempo, pueden provocar, sin levantar la voz, una caída de productividad colectiva.

El coste invisible: la rotación inducida nunca aparece en el Excel

Aquí es donde la experiencia pesa más que el entusiasmo. El perfil junior suele pensar: «si es muy bueno, el equipo ya se adaptará». El senior piensa en términos de sistema: qué dinámicas se activan y qué costes invisibles aparecen.

Gestionar a una mala persona consume tiempo, energía y credibilidad. Retener a los buenos se vuelve más difícil. Y la rotación inducida —la gente válida que se va para no convivir con el problema— casi nunca aparece en el Excel, pero siempre pasa factura.

Además, el contexto no ayuda. Cada vez más personas declaran experimentar trato rudo o incívico en el trabajo de forma habitual. No es fragilidad: los entornos están más tensos y con menos margen para absorber fricciones personales.

Un solo perfil tóxico erosiona (y mucho) el rendimiento de todo un equipo

Cuando un manager dice «quiero que sea buena persona», rara vez habla de buenismo. Habla de no introducir un factor de riesgo sistémico en su equipo.

La brillantez técnica suma. Pero la mala actitud multiplica en negativo. Pensar que el talento individual es gestionable aisladamente —“ya se le pondrá un límite”, “es el precio de la excelencia”— es una de las trampas más persistentes del mundo corporativo.

Qué es (y qué no es) ser buena persona en una organización

Conviene aclararlo. Ser buena persona no es ser blando, ni evitar el conflicto, ni callar para no molestar. En el trabajo, ser buena persona no es una cualidad moral abstracta, sino una forma concreta de estar en un sistema compartido.

Y no, no basta con ser buena persona. Hace falta aptitud y, sobre todo, actitud: cómo se ejerce la competencia cuando hay presión o poder de por medio. Alguien técnicamente solvente que actúa desde el ego o el “yo primero” introduce ruido y desgaste, aunque cumpla formalmente.

Aquí aparece otro error cómodo: pensar que todo es culpa de la empresa o del jefe. Que mientras el liderazgo no actúe, el resto no puede hacer nada. Es comprensible. Pero es incompleto.

La tolerancia a los comportamientos tóxicos no es solo vertical; también es lateral. El compañero que normaliza, el que calla siempre para no complicarse, también contribuye al problema, aunque no lo haya generado. El silencio sostenido legitima.

No todo es “la empresa todo mal”.

No todo es “mi jefe todo mal”.

Y tampoco todo es “yo no puedo hacer nada”.

Cada persona ocupa una posición distinta en el sistema, pero todas aportamos nuestro grano de arena. A veces para frenar dinámicas dañinas; otras, sin querer, para perpetuarlas. La autocrítica empieza cuando dejamos de preguntarnos solo qué deberían hacer otros y revisamos qué estamos contribuyendo a tolerar. Hablar de la importancia de ser buenas personas en el trabajo no es hablar de ética blanda. Es hablar de responsabilidad adulta. De entender que la cultura no es un cartel ni una consigna, sino la suma de conductas que se corrigen, se permiten o se silencian cada día.

Y quizá esa sea la conclusión más incómoda —y más útil— de todas: las malas hierbas no crecen solas, pero tampoco desaparecen sin que alguien decida dejar de regarlas. Ni desde arriba. Ni desde los lados. Ni desde dentro.