Comunicación estratégica.
Comunicación y Defensa: “Si ves fronteras, no tienes ni idea”
En los años 60, Shell y General Electric ya sabían que mapear relaciones era sobrevivir. La industria de Defensa española haría bien en recordarlo: comunicar no es exhibirse, es conectar estratégicamente.
Durante la expansión del negocio petrolero en el Sudeste Asiático y África entre los años 60 y 70 del siglo pasado, Royal Dutch Shell mantenía no solo mapas geográficos sino relacionales: redes políticas, clanes familiares, contratistas, estructuras tribales y diplomáticas. Esta plasmación estratégica y operativa de un trabajo de mapping gigantesco permitía anticipar tensiones y alianzas, y fue fundamental para que la empresa sobreviviera a las nacionalizaciones en Nigeria y Venezuela con menos daños que sus competidores.
Y es que visualizar las relaciones con tus stakeholders no es un lujo analítico, sino un instrumento de supervivencia corporativa. Contaban los veteranos de Shell que, durante las reuniones de crisis en África, un ejecutivo novato pecó de falta de prudencia (¡qué maltratada está esa venerada virtud latina!) y se quejó de que en esos mapas colgados en la pared “no se veían bien las fronteras”. Un superior le respondió rápido: “Si en este mapa ves fronteras, no tienes ni idea. Aquí las fronteras son de apellido”.
Era literalmente así: esos planos geográficos a los que se refería mostraban clanes, alianzas tribales y familias con poder. Una visión de geopolítica relacional avant la lettre.
Parte de la industria de Defensa en España desperdicia sus esfuerzos en Relaciones Externas y Comunicación al pozo sin fin ni fondo de las notas de prensa, los eventos de siempre (y los nuevos ¡y los nuevos!) y los posts de LinkedIn de “encantados de estar presentes en...”. Perdemos de vista que se trata de conectar.
Y es que visualizar las relaciones con tus stakeholders no es un lujo analítico, sino un instrumento de supervivencia corporativa.
Diseñada con el concurso de importantes profesionales de la consultoría estratégica, el departamento que dirijo cuenta con una muy útil herramienta que mapea de manera sectorial y por cliente las relaciones, para poder decidir de manera estratégica dónde invertir tiempo y esfuerzo.
Qué relaciones incrementar, cómo y para qué. Porque es fundamental. Porque de eso se trata, de conectar. Comunicar para conectar, no porque sí. La Comunicación y las Relaciones Externas no son una entelequia tautológica independiente del negocio, deben ayudar, sostener y proteger el desarrollo del mismo y para eso hay que conectar.
Vender y facturar: de manera intuitiva, todos entendemos que debemos conectar con nuestros clientes, a quienes facturamos. El asunto crucial es que hay muchas otras conexiones que debemos proteger y cultivar (a veces cortar) para poder hacer progresar el negocio intentando minimizar los vaivenes externos (que no se nos olvide en el sector en España que a veces vienen mal dadas).
Por eso, esa labor de comunicación y relación para conectar debe ser necesariamente estratégica. Y por eso debe incorporar los Asuntos Públicos. Todo con un esqueleto y barniz profesional (no conviene encargar tu política de relaciones externas a quien le contratas... yo qué sé... la banda de tu boda). Las acciones exteriores refuerzan o debilitan tu posición con respecto a tus relaciones verticales y horizontales y una visión global es necesaria para que esa conexión vía comunicación coadyuve a los objetivos de negocio.
Nota personal: no culparía a nadie que quisiera controlar su esquina del tablero usando contrastadas tácticas relacionales.
Otro ejemplo histórico real de la utilidad radical de ese situational awareness expreso que defiendo en las relaciones externas de la Defensa en España: antes que Shell, en los años 50–60, General Electric implementó un sistema interno de relational mapping para identificar nodos de influencia en Washington, universidades y think tanks.
No era por amor al arte, sino diplomacia corporativa: sabían qué académicos influían en qué comités, qué consultores tenían acceso a qué decisiones. Cuando surgieron regulaciones sobre energía nuclear, GE ya sabía quién tenía voz en cada debate.
Y no es que fueran los pañales de la práctica de Asuntos Públicos, que sí, era la Guerra Fría. Situational awareness, saber dónde estás plantado, y estrategia. No tengo duda: tener un mapa de relaciones equivale a tener una herramienta en el presente para moldear el futuro.
Un asesor de GE lo explicaba así: “No queremos controlar el tablero. Solo saber quién mueve las piezas cuando no estamos ahí para verlo”. Nota personal: no culparía a nadie que quisiera controlar su esquina del tablero usando contrastadas tácticas relacionales.
Y por cierto, como llevo diciendo y escribiendo desde antes de Ucrania, esto funciona en los tres grandes niveles de la industria: personal/ejecutivo, empresarial/corporativo y sectorial/asociativo. Estudiar nuestras relaciones (pasadas, existentes y potenciales) y establecer líneas de acción para unos objetivos (lo que los humanos hemos dado en llamar una estrategia) es una forma bastante directa de coger el timón de nuestros resultados y estar menos a la deriva.
Juntando las enseñanzas y parafraseando a los dos directivos de Shell y GE, podríamos decir que “si quieres ver fronteras en lugar de relaciones, no podrás controlar el tablero”.
*** Francisco J. Girao, es director de Defensa, Seguridad y Aeroespacial de ATREVIA.