Hoy, el sueño de muchos jóvenes chinos es un empleo público. No siempre fue así. En los años ochenta, entrar en el sistema de cuadros era la aspiración de muchos. En 1992, tras el viaje de Deng al sur, buena parte de esos funcionarios dejó el cargo para hacer negocios: lo llamaban «zambullirse en el mar», porque el mercado era un océano de oportunidades.
Treinta años después, con la economía enfriada, quieren «volver a tierra». En el examen convocado en noviembre de 2023, el llamado ciclo 2024, hubo 2,83 millones de solicitudes para unas 39.000 plazas, según el South China Morning Post.
Y el examen del 30 de noviembre de 2025 batió el récord: 3,72 millones de candidatos admitidos a examen para 38.100 plazas, unos 98 por plaza, aunque los que se presentaron fueron 2,83 millones, unos 74 por plaza. Las cifras no son comparables entre sí, pero la dirección es inequívoca. Fue además el primer año con la edad máxima elevada a 38 años, 43 para los recién graduados con máster o doctorado.
No es un asunto menor de oposiciones. Temo que sea un cambio de ciclo, y me ocupa y me preocupa como padre, como empresario y como consejero independiente de varias compañías en las que conviven dos generaciones.
Siempre me llevé mejor con los niños mayores. De pequeño me juntaba con los que me doblaban la edad en la pandilla de mi calle, y no he dejado de cultivar la tendencia de tener amigos mayores que yo. Por distintos avatares del destino mi posición, por edad, suele situarse entre padres e hijos: suficientemente lejos de ambos, aunque debo reconocer que más cerca de los padres.
Mucho he leído a expertos en empresa familiar, pero esto trasciende la empresa familiar. Es un reto generacional. Lo que los padres han trabajado para llevar la empresa a la posición actual se da a menudo por una cota ya ganada, y las oportunidades y los riesgos se perciben de manera extraordinariamente distinta.
Y no hace falta irse a Pekín para verlo. El 24 de septiembre, Ángel Recio contaba en El Español de Málaga, bajo el titular «Las fórmulas de tres grandes empresas familiares andaluzas para crecer y respetar los “valores” y el “legado”», una mesa celebrada en Málaga con empresas como Hutesa, Alfil o Grupo MAS.
Andalucía tiene 230.000 empresas familiares, que dan dos millones de empleos, y el 66% sigue en la primera generación. Crecer y respetar el legado: ahí está el dilema, ¿les suena? Y Joaquín López Avellaneda recordaba el 5 de junio, en esta misma casa, en «La empresa familiar... una historia de supervivencia», que solo una de cada tres pasa a la segunda generación y un 10% a la tercera.
Nada nuevo bajo el sol, se dirá. La Odisea de Nolan me ha vuelto a recordar que es un reto humano clásico: Ulises acaba yéndose de Ítaca para que Telémaco pueda reinar. Seguro que Telémaco no lo haría igual que su padre.
¿Lo hizo Fernando II de Aragón igual que su padre, el rey Juan? ¿Y Felipe II igual que Carlos I? ¿Lo hará Marta Ortega igual que su padre? A mi juicio, la respuesta es evidente.
El creador de una empresa tiene unas características que muy difícilmente mantienen los sucesores, mejor formados muchas veces, pero con mucha menos hambre. Yo nunca me planteé que alguien en la dirección de una compañía pudiera cuestionarse si tenía sentido crecer. Y me parece que el caso chino encuentra paralelismos en la actitud de algunos de nuestros jóvenes.
Lo que sigue es una hipótesis y una preocupación mías, no una tesis demostrada, y que la literatura académica no me ayuda. Holtz-Eakin, Joulfaian y Rosen encontraron en 1994 que el tamaño de una herencia apenas influye en la probabilidad de ser emprendedor, aunque sí en el capital que se emplea.
Los estudios que resume el IZA, con datos de Estados Unidos y Noruega, apuntan a que heredar reduce la oferta de trabajo asalariado, pero suele aumentar el autoempleo, porque alivia la falta de liquidez. Heredar, en suma, no parece quitar las ganas de emprender.
Lo que sí documentan Bennedsen, Nielsen, Pérez-González y Wolfenzon con datos daneses (Quarterly Journal of Economics, 2007) es que la rentabilidad sobre activos cae al menos cuatro puntos cuando la empresa pasa a un consejero delegado de la familia, sobre todo en sectores de crecimiento y de conocimiento.
Mi preocupación está ahí: no tanto en el heredero que no funda como en el que dirige y no quiere crecer. Son hipótesis distintas, y las voy a ir mezclando, porque en la vida real se mezclan.
El paralelismo, a mi juicio, empieza en el pasado. El milagro económico español de los sesenta y setenta tiene mucho de común con el chino: un país de escasez y dinamismo emergente que se convierte en sociedad urbana de ingresos medios. Y en los dos casos el relevo generacional trae prioridades distintas: de la búsqueda del enriquecimiento y de la supervivencia a la preservación del estatus, el bienestar personal y la mitigación del riesgo. El «espíritu de mejora continua» persiste, pero ya no se mide en horas extras ni en startups agresivas, sino en calidad de vida, crecimiento intelectual y gestión del capital familiar heredado.
Detrás hay una contracción demográfica de las dos sociedades. En China nacieron 7,92 millones de niños en 2025, frente a 9,54 millones en 2024, la natalidad más baja desde 1949 (5,63 por mil), y la población bajó en 3,39 millones, hasta 1.404,89 millones. La Oficina de Estadística no publica la tasa de fecundidad, pero las estimaciones externas la sitúan en torno a 1.
La política del hijo único, vigente de 1980 a 2016, ha creado el mayor talón de Aquiles del país, y a mi juicio es una bomba de relojería que el adversario americano conoce y espera aprovechar, porque la demografía de Estados Unidos crece. En España el INE da 1,10 hijos por mujer en 2024, con 318.005 nacimientos, y la media de la UE fue de 1,34 ese año, el mínimo histórico según Eurostat; solo Malta está por debajo.
Funcas calcula que casi el 30% de las españolas nacidas entre 1982 y 1986 no convive con ningún menor de 20 años, frente al 18% de hace 25 años; es una estimación indirecta y un indicador de convivencia, no de maternidad, pero la dirección vuelve a ser clara. Y un estudio del Gobierno publicado en junio estima, a partir de los registros autonómicos, 7,56 millones de perros y 5,62 millones de gatos.
Los menores de 15 años son 6,3 millones, según el INE a comienzos de 2025. Hay más perros que niños. Vamos cuesta abajo y sin frenos. Ya escribí en «Transplantes de vida» que economía y demografía van de la mano: crezco porque genero valor, y lo genero porque hay millones de personas que se suman. Y en «Lo que no pasa en China» que los desafíos demográficos se resuelven con personas, con un mix de inmigración y natalidad y paciencia para dejar que fructifique.
Sobre ese vacío demográfico cae una herencia. En las megaciudades chinas de primer nivel, Pekín, Shanghái, Shenzhen y Cantón, las familias de clase media-alta que compraron inmuebles entre los años noventa y 2010 han acumulado un patrimonio considerable. Una encuesta del Banco Popular de 2019 situaba la vivienda en cerca del 70% del activo de las familias urbanas, y al 96% de los hogares urbanos con casa en propiedad.
Goldman Sachs estima que el peso de la vivienda en el patrimonio bajó del 67% a mitad de 2021 al 52% en el primer trimestre de 2026, mientras el efectivo y los depósitos subían del 16% al 25%. Son fuentes y universos distintos, urbano y nacional, y no conviene leerlos como una sola serie, pero cuentan lo mismo: la riqueza inmobiliaria sigue ahí, aunque ya no es tan segura.
Lo llamo efecto embudo, y es la estructura 4-2-1, cuatro abuelos, dos padres, un hijo: como hijo único, un joven puede acabar heredando, si no hay hermanos ni primos, las viviendas de sus padres y las de sus abuelos. Frente a eso, lo que puede aspirar a ganar en sus primeros años de carrera es, a mi juicio, una fracción del valor de los inmuebles familiares. Y el paro juvenil urbano, sin contar estudiantes, es del 17,9% en julio de 2026, el más alto para un julio en tres años, según Caixin.
Ese paro y la economía enfriada explican por sí solos buena parte del refugio en el sector público: según el Council on Foreign Relations, la preferencia de los graduados chinos por el empleo público o estatal pasó del 51% al 73% entre 2019 y 2024, y por las empresas privadas cayó del 46% al 26%. Es una respuesta a los incentivos del mercado, no necesariamente a la herencia. Y la herencia, además, llega cuando llega: si el hijo único hereda a los sesenta y tantos de sus padres, no hereda a los veinticinco, que es cuando decide si monta algo.
En España, el efecto embudo tiene su versión. El INE contabilizó en abril de 2026 17.184 transmisiones de vivienda por herencia (el 19,6% del total, un 5,3% más que un año antes), 1.889 donaciones y 53.241 compraventas, el 60,8%. Son datos provisionales, de un solo mes, y no suman cien porque hay permutas y otras operaciones.
Casi una de cada cinco transmisiones de vivienda es una herencia, y si se suman las donaciones, más de una de cada cinco. Las donaciones, además, crecen en conjunto: los notarios dicen que un 13% en España y un 22% en Cataluña en 2025, aunque el INE da las de vivienda en abril un 1,6% por debajo del año anterior. Y los que más heredan en Cataluña tienen entre 56 y 70 años: la herencia llega tarde para quien decide si fundar una empresa.
Como informaba Sara Carrasco en El Español el 9 de agosto, bajo el titular «Más de la mitad de los españoles cree que sólo tendrá una vivienda propia si la hereda», el 56% piensa así, el 46% cuenta con la herencia como patrimonio, y un 16% ha retrasado decisiones esperando una. Esa espera, y no la herencia en sí, es lo que me inquieta.
El salario mediano bruto de 2024 fue de 24.497 euros, unos 1.620 euros netos al mes en doce pagas, según mi cálculo. Un piso de 80 metros en los anuncios de Idealista cuesta unos 1.224 euros al mes: tres cuartas partes de lo que cobra neto un trabajador mediano. Y a los jóvenes españoles, según PwC, les frena también un paro del 24,9% entre los menores de 25 años, el doble que en la UE, y una vivienda que cuesta 9,1 años de salario. No es solo una herencia futura, es un mercado que no les deja hueco.
Ahí está la erosión de la movilidad por esfuerzo. Cuando el trabajo diario no cambia significativamente el estatus de una persona frente al patrimonio heredado o esperado, el incentivo para el esfuerzo heroico, lo que en China llaman chiku, «comer amargura», disminuye. Y la nueva juventud acomodada ha reaccionado de tres formas ante la presión social.
La primera es el rechazo a la hipercompetitividad: el tang ping, tumbarse, y el bailan, dejar que se pudra, frente al 996, de nueve a nueve seis días a la semana. Hacer lo mínimo imprescindible para mantener el estilo de vida sin quemarse.
La segunda, la aversión al riesgo: el ecosistema emprendedor chino de la última década estaba impulsado por gente dispuesta a arriesgarlo todo, y hoy un fracaso comercial ya no pone en riesgo solo el capital propio, sino la liquidez de un patrimonio familiar cómodo.
La tercera, el refugio en la estabilidad, el «cuenco de arroz de hierro», tie fan wan: el guokao, las empresas estatales, la docencia. Estatus, previsibilidad, equilibrio entre vida y trabajo por encima del enriquecimiento.
¿Y si aquí nos está pasando lo mismo? El empleo público en España ha crecido un 21,9% entre 2019 y 2025, más de medio millón de afiliados más hasta 3,1 millones, frente al 10,8% del privado, según Fedea; hoy supone el 14,3% de las afiliaciones.
Laura Piedehierro lo contaba en El Español el 5 de mayo, en «El empleo público se dispara desde 2019: crece el doble que el privado por el tirón de las CCAA», con un matiz que no puedo callar: el 69,7% de ese aumento lo pusieron las comunidades autónomas, sobre todo sanidad y educación. Parte es demanda de servicios, no solo refugio de jóvenes.
La Administración General del Estado ha aprobado para 2026 una oferta de 27.232 plazas, 20.541 de acceso libre. En septiembre de 2023, más de 160.000 aspirantes se presentaron a 27.509 plazas de la AGE. Entre los autónomos, el 73% del crecimiento neto de 2025 fue de mayores de 56 años, y solo 14.600 de los nuevos eran menores de 35, según ATA; ocho de cada diez altas netas fueron de extranjeros.
Ese saldo neto refleja también quién se jubila y la pirámide de edad, y lo mismo vale para el Global Entrepreneurship Monitor, que recoge que más del 70% de los emprendedores tienen más de 35 años: es casi exactamente el peso de esa franja en la población de 18 a 64 años, así que por sí solo no prueba falta de relevo.
Y en el tejido empresarial, según el Instituto de la Empresa Familiar, las familiares son el 92,4% de las empresas, dan el 70,6% del empleo privado y generan el 57,8% del valor añadido. El 29,3% tiene más de 25 años de vida y solo el 1,2% más de 50. Eso mide supervivencia, no la vocación de los sucesores. Pero dice que cruzar la frontera de la segunda generación nunca fue fácil.
Ya sé que se dirá que no es solo el riesgo, que a lo mejor simplemente no quieren porque no les gusta. Lo he pensado. Intento mirar lo que sucede en China y veo que la competitividad no ha desaparecido, pero ha mutado de naturaleza. Para la generación acomodada, la competencia ya no es de supervivencia sino de distinción cultural: educación superior en el extranjero, consumo de lujo discreto, aficiones de alto nivel, arte, deportes de nicho.
Y está el dilema de la hipereducación, la neijuan o «involución»: una presión académica feroz en la infancia y la adolescencia, el examen gaokao, las academias privadas, un esfuerzo masivo y acumulativo para obtener los mismos resultados relativos, que genera un cansancio psicológico temprano que se manifiesta al entrar en el mercado laboral.
Me apasiona mi trabajo, por duro que sea y horas que consuma, por problemas y desafíos que conlleve, por noches de insomnio y desfase horario. He comido mucha amargura. Mi madre siempre quiso que fuera funcionario, profesor de universidad, que no comiera amargura. Pero un día mi propio hijo me comentó que no quería hacerse mayor, que ser mayor era un rollo. Me dio que pensar. ¿Y si lo que a nosotros nos ilusiona, nos motiva y nos anima cada día a ellos les aburre? Inteligentes, honestos, trabajadores, responsables, bien formados, pero ¿y si no les hemos contagiado el gusanillo?
Decía otro profesor, también muy divertido, que la capacidad de gestión no se transmite por vía genital. Sin embargo, la cultura se transmite con el ejemplo. Comer amargura, aunque no nos guste como padres es necesario en la experiencia de los hijos. Por su bien y por el nuestro. Siempre he pensado que innovar, como crecer, va de cultura, y que el impacto del relevo generacional, si esa cultura no está consolidada, puede comprometer dos aspectos imprescindibles de la competitividad, el valor y el futuro de la empresa.
Para mí, aspirar a crecer es una condición continua e imprescindible de la alta dirección. Lo he explicado en muchos foros, y el libro del décimo aniversario de la Fundación Cre100do, «Voces del middle market», es un manual coral escrito por los consejeros delegados sobre los múltiples motivos para crecer.
Pero ¿qué hacer cuando el sucesor, al mando, no solo tiene dudas, sino que no quiere? En mi experiencia, en un mercado que crece, no crecer, perder cuota, es en sí mismo destruir valor, porque las empresas que crecen por encima de su mercado obtienen valoraciones mayores que las que tienen los mismos parámetros de ebitda y deuda neta y no lo hacen. Se pierde competitividad frente a los competidores, se es menos atractivo para el talento de fuera y menos capaz de retener el de casa.
Antón Costas, ese sabio humanista tan querido y admirado, recuerda a menudo que Gabarró, cuando dirigía Roca, le confesó que su mayor motivación para crecer era poder dar planes de carrera y de futuro a sus colaboradores. Si no creces, no puedes retener a los que aspiran a nuevos retos, nuevos mercados, mayores responsabilidades, mejores retribuciones. La gente prefiere trabajar en empresas que crecen. Y la gente necesita una casa, un salario que le permita un techo, alimento, abrigo, sanidad, educación para sus hijos. Mejorar en términos reales su poder adquisitivo a lo largo de su vida profesional y empresarial.
Por eso la cuenta no cuadra sin crecimiento. Entre enero de 2006 y diciembre de 2025 el IPC acumuló en España un 51% y los alimentos un 73%, según el INE. Para mantener el poder adquisitivo de un equipo hay que dar más del 50% de aumento sobre el sueldo de 2006, y eso no se financia sin ingresos.
Si hoy no tienes un ebitda un 50% mayor que en 2006, vas mal solo por la inflación a menos que hayas disparado la productividad por hora trabajada, algo que, por desgracia, es un lastre en las empresas europeas y españolas. ¿Cómo explicar que, para aguantar el envite de la inflación real, hay que mantener y mejorar el poder adquisitivo de nuestros equipos? ¿Cómo hacerlo sin crecer? A mi juicio, la pérdida sostenida del margen es consecuencia de no aspirar a crecer, no al revés. ¿Cómo explicar que el momento para invertir, para innovar, para abrir nuevas líneas de producto y mercados, es siempre ahora mismo? Incluso que ya vamos tarde.
Me decía un profesor de finanzas, muy divertido también, que el nivel de deuda que una empresa puede aguantar tenía más que ver con la capacidad del administrador de dormir con ella que con la ratio de endeudamiento. Había trabajado muchos años en un gran banco y había visto empresarios nerviosos con endeudamientos muy bajos y otros durmiendo de maravilla con ratios extraordinariamente preocupantes.
10 millones de deuda no es ni mucho ni poco, depende de tu balance, tu margen y tu capacidad de repago. Creo, sin embargo, que el riesgo, su gestión, su conocimiento objetivo y su efecto subjetivo sobre nosotros se pueden entrenar. Es, ni más ni menos, lo que hacen bomberos, militares o el médico de urgencias ante una crisis.
Y queda lo más difícil: ¿y si lo que quieres y lo que debes difieren mucho? ¿Hacer lo correcto y estar a disgusto? ¿Hacer lo que quieres, aunque destruyas valor y, a largo plazo, la empresa? ¿Dar un paso al lado y poner a los mandos a uno que no lleva el apellido de la casa? Todo está inventado. Protocolos familiares hay cientos. No hay fórmulas universales: hay segundas generaciones que superan y mejoran a las primeras, y viceversa, hay padres fundadores inigualables e hijos sucesores también inigualables.
Educar, transmitir y compartir valores es imprescindible. Pero no basta con el ejemplo, porque muchas veces no solo no lo siguen, sino que abominan de nuestras formas de vida. Quieren otra vida, más fácil de elegir desde la posición que les hemos dejado los progenitores. Si esa actitud llegara a ser general, temo que decaerían las civilizaciones. Otros, con más hambre, se llevarían nuestro queso.
Me gustaría ver cómo gestionan esto en la China rica del post hijo único, con la actual contracción demográfica y la concentración de riqueza. Pero mucho me temo que tendremos que mirar más a sus escuelas de negocio que a las norteamericanas, porque ellos ya están teniendo que liderar, implicar y motivar a una nueva generación que simplemente ve un mundo distinto desde una posición distinta.
