Mi abuelo materno decía que las amistades de la guerra eran para toda la vida porque nacían de la confianza absoluta y de la supervivencia compartida.

Mi padre siempre puso en valor la mili por su capacidad para mezclar jóvenes de procedencias muy distintas, romper barreras sociales y generar un fuerte sentimiento de pertenencia.

Pero la realidad es que, durante años, ha predominado una visión reduccionista de las Fuerzas Armadas, condicionada por la Transición y por su identificación con el franquismo.

Sin embargo, su profesionalización y el nuevo contexto geopolítico han permitido descubrir una imagen muy distinta: una organización que ha desarrollado una notable capacidad para liderar personas, gestionar el talento, innovar y tomar decisiones en entornos complejos y de alta exigencia.

Paradójicamente, muchas empresas siguen buscando en las escuelas de negocio respuestas que el pensamiento militar lleva más de dos mil años perfeccionando. No deja de ser significativo que El arte de la guerra, de Sun Tzu, siga siendo una lectura habitual en cualquier ámbito donde existan conflictos de intereses, ya sean geopolíticos, empresariales o incluso personales.

No se trata de militarizar el sector privado, sino de comprender que algunas de las capacidades más valiosas para competir en un entorno incierto se forjan allí donde el error puede tener consecuencias irreversibles.

El liderazgo castrense no consiste en dar órdenes, sino en mantener la cohesión del equipo cuando aparecen la presión, el cansancio y la incertidumbre, comunicando con claridad los objetivos. El mando asume la responsabilidad última de la misión y de las personas a su cargo, fortaleciendo la confianza y el compromiso.

Un alto mando de la Unidad Militar de Emergencias (UME) me explicaba que, antes de afrontar una catástrofe, preparan varios escenarios de acción, conscientes de que lo más probable es que tengan que rehacerlos sobre el terreno. Dedican más tiempo a planificar que a ejecutar. Analizan riesgos, diseñan alternativas y anticipan cómo actuar cuando el plan inicial deje de servir.

Esa es una de las principales lecciones para el tejido empresarial: el objetivo no es acertar la predicción, sino construir organizaciones capaces de adaptarse cuando la realidad cambia. Como decía Eisenhower: “Los planes no sirven para nada, pero planificar lo es todo”.

Otra diferencia importante es la forma de aprender. Cada misión del Ejército termina con una revisión crítica donde se analizan los errores con una honestidad casi quirúrgica. No para buscar culpables, sino para evitar repetirlos. La cultura del aprendizaje continuo forma parte del ADN de las Fuerzas Armadas mucho antes de que el concepto "mejora continua" se convirtiera en una tendencia empresarial.

Esa diferencia se aprecia con especial claridad en el ámbito tecnológico. Mientras muchas empresas hablan de innovación como una ventaja competitiva, para el Ejército es una cuestión de supervivencia. Cuando el margen para equivocarse es mínimo, experimentar, aprender e incorporar nuevas capacidades deja de ser un lujo para convertirse en una obligación.

Quizá por eso suelen adoptar antes que nadie herramientas como la inteligencia artificial, la simulación avanzada o los sistemas autónomos, que después terminan extendiéndose al resto de la economía.

Todo ello descansa sobre dos cualidades especialmente valiosas: el compromiso y la adaptación. Los militares entrenan para escenarios que aún no existen porque saben que la próxima crisis nunca será igual que la anterior. La resiliencia no aparece cuando llegan las dificultades; se construye antes, mediante la preparación constante y la voluntad de extraer lecciones. Ese entrenamiento solo es posible cuando existe un fuerte sentido de pertenencia.

Quizá la mayor enseñanza que el mundo empresarial puede extraer del Ejército sea que las organizaciones más sólidas no son las que mejor predicen el futuro, sino las que construyen equipos capaces de confiar y adaptarse cuando la realidad deja de parecerse a sus planes. Reconocerlo exige mirar con menos prejuicios a instituciones que llevan décadas demostrando la eficacia de esos principios tras un uniforme.

Mi abuelo hablaba de amistad; mi padre, de cohesión. Hoy las empresas lo llaman cultura organizativa. Cambia el nombre, no el principio.