La empresa familiar se enfrenta a retos únicos, pero cada una afronta los suyos propios, dependiendo de la etapa de madurez en la que se encuentra o su tamaño, entre otros factores. Dado que los desafíos no son idénticos, los requerimientos de gobierno tampoco lo son.

En las primeras etapas, la propiedad y la gestión están en manos del fundador y la empresa normalmente es pequeña. El fundador ejerce un control absoluto sobre la toma de decisiones, por lo que ésta es ágil.

Sin embargo, el fundador no está acostumbrado a consensuar ni a delegar y es reacio a dar protagonismo a personas ajenas a la familia. Por tanto, en esta primera etapa, a la empresa familiar se le plantean dilemas como el acceso al conocimiento y experiencia externa e independiente o la planificación de la sucesión. En cuanto a órganos de gobierno, en esta fase es predominante la existencia del Administrador Único.

Por su parte, en la sociedad de hermanos y el consorcio de primos, la propiedad es compartida por los mismos, mientras en la gestión suelen participar directivos no familiares, y la dimensión de la empresa puede variar generalmente entre mediana y grande.

En la sociedad de hermanos se tienen unos valores y objetivos comunes, que se han heredado del fundador, un fuerte vínculo emocional, y se mantiene aún una comunicación informal. Mientras, en el consorcio de primos, las percepciones sobre la empresa son múltiples y hay una gran diversidad de circunstancias personales, que hacen que las expectativas sean muy variadas.

En estas fases de madurez, suelen aparecer rivalidades y se reparten los roles a desempeñar en la empresa y en la familia. Las necesidades de gobierno se incrementan, tanto en el ámbito de la empresa como en la familia. Se toman decisiones sobre cómo será el reparto de la propiedad, quién puede entrar en la propiedad, cómo se pueden transferir las acciones o cómo se sale de la sociedad.

La profesionalización de la empresa será un reto ineludible. Asimismo, y con respecto a la familia, se decide sobre las políticas de empleo o sobre cómo fomentar la educación y el espíritu emprendedor de las futuras generaciones. Por ello, en estas etapas, es común que además de la creación de los órganos de gobierno previstos para toda empresa, tales como el equipo directivo (presente en el 69% de las empresas familiares), el Consejo de Administración (el 49% de las empresas familiares lo poseen) y la Junta General de Accionistas (el 36% de las empresas familiares cuenta con ella), las empresas familiares además se planteen la constitución de órganos de gobierno puramente familiares, tales como el Consejo de Familia -lugar donde consensuar las expectativas de los accionistas familiares -una sola voz-, dar unidad a la familia, antes de conversar con los órganos que representan a la empresa-(el 30% de las empresas familiares lo tienen) o la Asamblea Familiar -reunión de todas las generaciones y familia extensa para informar del proyecto empresarial y aumentar el compromiso con el mismo- (el 26% de las empresas familiares cuentan con ella).

La urgencia de implantar estos órganos de gobierno propios de la empresa familiar se hace más apremiante a medida que se incrementa el tamaño y la complejidad de la empresa y la familia.

Por último, cuando la empresa familiar es una compañía o grupo corporativo, las herramientas de gobierno son muchos más exigentes y sofisticadas. Se pasa de una mentalidad de empresa familiar (una familia controla una empresa que ha estado o tiene el objetivo de estar bajo control familiar durante generaciones) a una de familia empresaria (la familia se ve como un inversor que adquiere y genera negocios, pero también los vende).

La identificación de la familia con la empresa cae drásticamente, dado que ahora la empresa está muy diversificada e integra actividades muy diferentes. Además de los órganos de gobierno descritos más arriba, el gobierno familiar suele incluir ahora otras estructuras tales como los family offices (empresas privadas que gestionan la riqueza de la familia y asegura su continuidad en el tiempo) y las fundaciones familiares (fundaciones cuyo patrimonio procede de una familia que se implica en actividades filantrópicas). Amancio Ortega (Inditex), Rafael del Pino (Ferrovial) o Juan Roig (Mercadona) utilizan family offices como vehículos para articular sus inversiones y fundaciones para canalizar su vocación de mecenazgo.

En definitiva, no todas las empresas familiares son iguales, ni están en la misma etapa de madurez, ni son del mismo tamaño o complejidad, de ahí que tengan diferentes necesidades de gobierno. El reto es elegir en el momento oportuno las herramientas de gobierno apropiadas y lograr una combinación y coordinación eficiente de órganos de gobierno de la empresa y de la familia para evitar duplicidades o vacíos que menoscaben la relación familia-empresa. Empresa + Familia = Bienestar social.