Un grupo de periodistas de todo el mundo, entre los que se encuentra EL ESPAÑOL, llega a Pretoria, la capital de Sudáfrica. Allí, en la fábrica de Rosslyn, la primera planta de producción de BMW fuera de Alemania, espera una mujer alta, muy germana, enfundada en una cazadora de trabajo azulada con las siglas del grupo alemán en blanco. Se trata de Ilka Horstmeier, la única mujer que forma parte del consejo de administración del Grupo BMW y directora de Relaciones Laborales y Recursos Humanos de la manufacturera de vehículos.

Horstmeier acompañará durante un par de días a los redactores que le piden que desgrane los planes de adaptación a la emergencia climática —tanto desde un punto de vista medioambiental como social— de la marca. BMW, explica la alemana, está “en medio de una transición para hacer que la movilidad sea más circular, eléctrica y digital”.

Pero, recalca, no solo fabrican automóviles. “Realmente creemos que si queremos mantener y preservar la movilidad individual y la libertad de movilidad individual, tenemos que seguir un camino más amplio”. En el pasado, indica, “siempre nos hemos esforzado mucho para garantizar que la movilidad tenga futuro”. Y eso, dice, es lo que quieren seguir haciendo, teniendo en cuenta todos los aspectos que la movilidad toca.

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“No es suficiente reemplazar el motor de combustión por uno eléctrico”, matiza Horstmeier. Y añade: “Todo el mundo lo sabe, aunque algunas personas todavía piensen que de por sí fabricar coches eléctricos es sostenible”. Con voz firme pronuncia un “no”; electrificar la movilidad, por sí solo, no es garantía de sostenibilidad.

“Tenemos que revisar toda la cadena de suministro y fijar objetivos para ella también; tenemos que analizarla igual que analizamos nuestra propia producción”, continúa. Y añade: “También tenemos que ver cómo nuestros clientes conducen nuestros vehículos”.

Más allá de la electrificación

Horstmeier indica que desde el Grupo BMW quieren ir un paso más allá y complementar la “responsabilidad ambiental” con la social. “Para mí, es muy importante explicar que nuestro enfoque que va de dentro hacia afuera, además de ser a largo plazo, con socios fuertes a nuestro lado”, dice. Y lo explica: “No se trata solo de dar dinero a alguien, sino de abrir realmente nuestra red y nuestro conocimiento a las organizaciones con las que trabajamos”. Este, se enorgullece, “es quizás el mayor diferenciador” de la marca.

“¿Qué quiere decir con eso de enfoque “de dentro hacia afuera?”, preguntan los periodistas que la acompañan en Sudáfrica. Horstmeier responde que, “teniendo en cuenta las competencias de BMW, intentan lo que hacen “internamente” y se lo “dan al mundo exterior”.

Un ejemplo de esto sería la educación. “Necesitamos personas con formación en BMW; por eso educamos a todas las personas, impartimos formación profesional, capacitamos y desarrollamos a nuestra gente, a quienes trabajan para BMW”, indica. Algo que en la propia planta de Rosslyn en Sudáfrica llevan a cabo con una especie de instituto que ofrece formación profesional. Algunos de los jóvenes que se forman en la fábrica, acaban trabajando en ella. Otros, en cambio, salen al mundo y encuentran oportunidades con la competencia.

Porque, dice Horstmeier, su objetivo “debería ser realmente ayudar a la sociedad”. Es decir, “ayudar a que evolucione con nosotros”, matiza. “Esa es la razón por la que ponemos tanto esfuerzo en que la educación sea uno de tus cuatro pilares de responsabilidad social de BMW”, insiste.

En este ámbito, Unicef es el principal aliado del Grupo BMW, con el que pretenden impactar en la vida de 10 millones de niños y niñas en Sudáfrica, país con un desempleo joven del 61%. En el país africano, por ejemplo, la marca se ha aliado con el programa de Naciones Unidas en la escuela de secundaria Lethabong, en Pretoria. Allí, buscan formar a las próximas generaciones de ingenieros, expertos en robótica y todas las siglas de las STEM.

Horstmeier observa una demostración de robótica en la escuela secundaria Lethabong, en Pretoria. Cedida BMW Sudáfrica

Cuestión de liderazgo

Para Horstmeier, el liderazgo es un pilar clave de la estrategia del Grupo BMW para enfrentarse al mundo cambiante en el que vivimos. Y este, además, dice, es algo que siempre ha caracterizado a la empresa. Algo de lo que ella sabe, pues lleva en BMW desde 1993, cuando empezó su carrera profesional como becaria.

El liderazgo “diferenciador” del fabricante de automóviles alemán, dice Horstmeier, viene impulsado desde una época temprana. “Cuando otros giran a la izquierda, nosotros giramos a la derecha. Cuando ha habido una crisis, como en los años 70, con la crisis del petróleo, construimos fábricas”, ejemplifica.

Por eso, dice, capacitan a sus líderes e invierten en un liderazgo que “ya no es cuestión del puesto, sino de la actitud”. Porque, asegura Horstmeier, se necesita “más liderazgo en este mundo para convertirlo en un lugar mejor”.

Diversidad y equidad

“Nuestro tercer pilar tiene mucho que ver con la franqueza, la diversidad y la equidad en las sociedades”, asegura Horstmeier. Para promoverlo, cuenta, se han asociado con la Alianza de Civilizaciones de las Naciones Unidas. Con ellos, dice, el Grupo BMW impulsa el Centro de Innovación Intercultural, que “también es un premio”, matiza.

Esta iniciativa comenzó en 2011 y desde entonces el grupo ha apoyado a 81 organizaciones que, asegura, “realmente defienden y fomentan la diversidad, la inclusión y las actividades democráticas en muchísimos países”.

Horstmeier defiende que “eso no basta”. Por eso, indica, “no solo” dan dinero, sino que les dan apoyo: “Somos sus mentores; los capacitamos durante un año para aprovechar realmente sus capacidades y sus organizaciones”. Así, asegura, han impactado en más de 6 millones de personas en todo el mundo.

Deporte y cultura

El deporte y la cultura, asegura Horstmeier, son vitales para el Grupo BMW. “Nuestro compromiso cultural ya tiene más de 50 años. Todo comenzó en la sede de BMW con tres pinturas de Gerhard Richter, cuando aún no era un pintor famoso”, cuenta.

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Y añade: “Y comenzó porque queríamos llevar el arte a todas las personas de nuestro edificio, ver y mejorar el entorno de trabajo. Y con esto comenzó un largo viaje de compromiso cultural en muchos países, que comenzó a unir a las personas, a ofrecerles oportunidades de involucrarse en las artes y la cultura”.

Horstmeier indica que los cuatro pilares de BMW no solo funcionan a nivel corporativo, sino que también lo hacen a nivel local. “Porque realmente creemos que tenemos que marcar la diferencia en todas y cada una de las áreas en las que operamos y en las que, por supuesto, queremos vender nuestros automóviles o producir automóviles”, matiza.

Pregunta: Ilka, llegó a la junta de dirección del Grupo BMW en 2019.

Respuesta: Vaya timing tuve.

P.: ¿Cómo ha vivido, tanto usted como el grupo, la montaña rusa de estos años? Porque le ha tocado vivir la Covid, la crisis de los microchips, los problemas en la cadena de suministros, la guerra de Ucrania…

R.: Los últimos cuatro años han sido la tormenta perfecta, diría yo. Y hemos tenido que aprender a bailar bajo la lluvia, porque la tormenta no desaparecerá en los próximos años.

Y lo vemos cada vez que pensamos en que una cosa había terminado, llegaba la siguiente: cuando pensábamos que la Covid estaba a punto de terminar, llegó la crisis de los chips. Cuando pensábamos que la crisis de la cadena de suministro estaba a punto de terminar, llegó la guerra de Ucrania. Ahora que las implicaciones de la invasión rusa son más previsibles a corto plazo, estalla el conflicto en Oriente Medio… Tenemos que aceptar que estas cosas suceden.

P.: ¿Cómo se gestiona todo esto?

R.: En primer lugar, tenemos que gestionar la situación actual y, al mismo tiempo, hacer mucho hincapié en seguir nuestro plan estratégico. Porque no hay crisis que espere a que acabe otra. Los objetivos de CO₂ no iban a esperar a que acabara la Covid, ni viceversa, ¿no? Así que las cosas que estás abordando siguen siendo relevantes y tienes que hacerlo todo.

Tal vez algunas organizaciones en estas situaciones se centren únicamente en la gestión de crisis y detengan todo lo demás. Pero eso no es lo óptimo, porque la transformación tiene que continuar. Y eso es exactamente lo que hemos hecho en los últimos cuatro años.

P.: ¿Cómo afectan estas situaciones de crisis al liderazgo?

R.: Como líder tienes que aprender a bailar bajo la lluvia. No puedes esperar a que desaparezca la tormenta, así que tienes que generar resiliencia dentro de tu empresa. Esto es algo que todos hemos aprendido en los últimos cuatro años, que tienes que conseguir que tu gente sea más resiliente. Y para hacerlo tienes que cuidar mucho a tu gente y, sobre todo, debes fomentar la resiliencia en tu cadena de suministro como lo haces en tus propias instalaciones de producción y tus operaciones.

P.: La situación climática lo está cambiando todo, y cada vez cambiará más la manera en que entendemos el consumo. ¿Cuáles son los próximos pasos de BMW para adaptarse a una realidad tan incierta? ¿Cuál es su principal reto?

R.: El mayor desafío que tenemos en este momento es que estamos funcionando en un momento en que vemos más y más polarización. Y por ejemplo, ves a mucha gente que piensa que es demasiado tarde, que tenemos que avanzar mucho más rápido en lo que respecta a la responsabilidad medioambiental y, por supuesto, al cambio climático y la protección del clima. Mientras, hay quienes temen por su libertad, por sus trabajos, que tienen miedo de no poder vivir una vida feliz.

Y esta polarización conlleva el riesgo de que los populistas la instrumentalicen. Y para nosotros, tenemos la tarea y, por suerte, muchos de los jóvenes que trabajan en BMW la han hecho propia, de encontrar soluciones que muestren lo importante que es transicionar a la movilidad eléctrica, y que es posible hacerlo, que otro mundo es posible.

P.: La electrificación es la clave, entonces.

R.: El futuro de la movilidad tiene que ser eléctrico. Y la libertad de movimiento, de la movilidad, se puede mantener a la vez que protegemos aún más nuestro planeta. Y creo que, exactamente, esto es lo que necesitamos. Porque de lo contrario, existe un alto riesgo de que, en esta situación actual, la polarización aumente. Y se ve no solo en Alemania, sino en muchos otros países, porque las personas no quieren que los gobiernos las anulen, no quieren que las obliguen a hacer cosas que quizás no quieran. Y, por supuesto, mucha gente teme perder sus empleos.

En general, explica Horstmeier, desde el Grupo BMW creen que hay por delante “un futuro brillante” y huyen de los discursos apocalípticos. Por eso, zanja, ponen “todos los esfuerzos” en construirlo. Y concluye haciendo alusión a los activistas de Scientific Rebellion, Extintion Rebellion y Just Stop Oil: “Muchas personas quieren encontrar soluciones en lugar de pegarse a la calle o a los cuadros”.