Mi trabajo de las últimas décadas y más recientemente el que realizo con empresas de diferentes ecosistemas vinculados a Cre100do, a Ametic y a la Fundación Ricardo Valle, me ha permitido conocer mejor los modelos de innovación de muchas empresas excelentes.

Tenemos grandes empresas que crecen y compiten bien en los mercados internacionales. Cada vez que hablo con la parte pública de la innovación, además de estar más a setas que a Rolex, es decir más a sus carreras investigadoras, sus sexenios, sus índices H y ver cuántos metros cuadrados de instalaciones y equipos tienen, me encuentro una brecha de entendimiento a veces insalvable.

Piensan que el conocimiento lo tienen ellos y que la transferencia no se produce porque las empresas no invierten o les pagan poco.

Esta semana me senté el mismo día con el director de una escuela técnica superior de una universidad pública con la que hace años que colaboramos y con el de una de universidad privada.

Yo tenía conmigo algunos colaboradores, él también. El elefante en la habitación es que querían hacer más cosas con nosotros cobrando. Hasta aquí todo normal. Como no había nada concreto encima de la mesa sobre las capacidades especialmente competitivas en términos de conocimiento, medios y tecnología que pudieran dar una ventaja a nuestras empresas, yo lancé un reto.

¿Por qué no unir las extraordinarias competencias del clúster tecnológico de Lucena, con las de la escuela de ingenieros de Sevilla, los equipos de IA de Granada y Málaga en un proyecto disruptivo y grande? No hubo respuesta porque cada uno va a ver qué hay de lo suyo.

La inteligencia artificial, una vez en explotación, en data centers y centros computación que no están en la nube sino en la tierra necesita grandes avances en eficiencia energética y en refrigeración.

Hay que computar donde se produzca energía renovable en DC, hay que ir directamente con buses de 800V a cargar las baterías para que cuando no haya sol o viento el centro no pare.

Transportar la energía es mas caro e ineficiente que transportar los datos, porque los fotones por la fibra óptica son más rápidos y pierden menos eficiencia en el transporte. Por el contrario, la maldición de Ohm nos condenó a que el transporte eléctrico se deba hacer a muy altas tensiones para que las corrientes sean lo menores posibles y las pérdidas en las líneas de distribución no sean enormes.

Evitar la conversión y el transporte computando junto a los grandes centros de producción de renovables es una solución. Combinar estas tecnologías para pasar de los 800V a los 0,8-1V que necesita un Chip de GPU, alimentando 4,000 amperios en el mismo chip es un reto.

Hacer todo un 30% más eficiente ahorraría una enorme cantidad de energía, además haría que España no necesite usar sus renovables para hacer un hidrógeno verde que es más caro que el rosa francés (hecho con nucleares).

El hidrógeno viaja mal, sobre todo si es verde, español y tiene que cruzar Francia. Haremos SAF, y haremos H2 verde pero mucho habrá que generarlo donde haya agua y renovables, y no siempre de manera continua ya que el H2 es un vector de almacenamiento en sí mismo.

Los grandes consumidores de gas podrán tener más o menos cerca la producción de H2 o de Biogás. Recientemente se ha aprobado la incorporación al Instituto Ricardo Valle de una de las ingenierías e instaladoras de biogás más importantes del mundo.

Energía, datos, IA, electrónica de potencia, ingeniería industrial, de telecomunicaciones, ingeniería civil. En España tenemos algunos de los mayores campeones en estos campos, nadie gestiona mejor el intercambio de calor, la refrigeración, las unidades herméticas y el ciclo de Carnot que las empresas del tipo Keyter, Infrico, y todas las de Lucena.

Generar megavatios en DC, almacenarlos y convertirlos de manera eficiente cuenta con campeones como Power Electronics, Zigor, Salicru, Premium, Ingeteam y un largo etcétera. Los data centers necesitan switches, mecanismos de iluminación especial de SIMON, un campeón industrial de la industria eléctrica desde hace más de 100 años con presencia en medio mundo.

El grupo Velatia Ormazabal cuenta con tecnología para celdas de transformación y gestión de la distribución eléctrica y un largo etcétera. Deberíamos impulsar un Perte de los Data Centers esta vez no para los chips y las memorias y la HPC sino para conseguir que una buena parte del valor de estos los haga nuestra industria, desde las luces, los armarios, las fuentes, los SAIS, la gestión térmica, la alimentación.

Uno de los directivos de la escuela, el que se encarga de las relaciones con empresas y conseguir contratos, me preguntó cuánto estábamos dispuestos a poner en términos monetarios. Le pregunté cuánto estaban ellos dispuestos a ofrecer en términos de conocimiento. No hubo respuesta.

Así que le puse ejemplos de las dotaciones que en otros proyectos habíamos aportado antes. También les recordé que gracias a la colaboración privada y el compromiso de las empresas habíamos conseguido muchos fondos para formar doctores en la universidad y las empresas. No salí especialmente animado de la reunión. Estábamos en mundos distintos.

Ha pasado una semana. El desafío estaba puesto, no he oído nada de vuelta, pero nosotros ya tenemos una posible solución de alimentación para grandes datas centers de hasta 2MW en 24u de rack. Una de las mayores densidades de potencia, con enorme eficiencia y control digital para poder alimentar miles de cores de NVIDIA sin fundir el planeta. Hay trabajo por delante claro.

En la universidad privada estuvimos viendo laboratorios extraordinariamente modernos y bien preparados. Los prejuicios de la pública sobre que la privada viene a ganar dinero con grados que exigen poca inversión en laboratorios es una falacia y un prejuicio facilísimo de desmontar.

Aquí la conversación era completamente al revés. Lo primero que nos preguntaron es sobre qué había carencias. Les conté que la formación en IA práctica, aplicable a las empresas para que mejoraran sus procesos y productividad, la formación en SLMs, diseño, entrenamiento, uso y conocimiento de estas tecnologías sería clave para hacer los que hacen los que nos ganan que son los chinos.

Les expliqué que había que traerse unos cuantos sabios de Hangzhou y que debíamos ser la plataforma para lanzar Sparklink. Ojos como platos incluyendo la propuesta de dar la máster class de Inauguración del curso en noviembre. No tardaron ni tres minutos en confirmar que se unen al ecosistema de innovación colaborativa que significa Innova IRV.

La innovación va de correr. Va de ser los primeros en llegar a resolver el reto. No va de ser los mejores, no los más sabios, ni los mas seguros. Todo eso viene después de entregar el primer producto mínimo viable que funciona medio bien.

Tener una visión clara y compartida es muy importante y en esto, detecto que muchos CEOs colegas míos, la tienen, pero no siempre orientada a la innovación o al crecimiento apalancado en ecosistemas. Colaborar con otros es la clave para crecer sin enterrar millones en incrementos de estructura que darán resultado a largo plazo, si funcionan.

Entonces aparecen los que nombran un director de innovación. En los últimos 10 años la función del director de innovación ha crecido y ya pocas empresas medianas carecen de él. El profesor Ferràs escribió en La Vanguardia un artículo defendiendo que las empresas tuvieran un Chieff Innovation Officer.

Me encuentro a muchos que, sin una cultura de innovación en la empresa, se acaban cansando y van cambiando de empresa. Me encuentro a otros en los que la tendencia a hacerlo todo en casa, y que el buey solo bien se lame, no consiguen desarrollar partenariados potentes con otros como ellos para hacer co-creación, co-innovación, y Open Innovation.

Me encuentro a otros que están haciendo y justificando subvenciones todo el día y que, en lugar de directores de innovación, son directores de financiación de la innovación.

Hace algún tiempo pensaba que, con la formación adecuada, con los profesionales adecuados, las empresas podían innovar más. Ahora cada vez pienso más que es un asunto de cultura, que hay empresas innovadoras y potentes sin nadie dedicado expresamente a la innovación porque está en la cultura de empresa, en la agilidad, en la generosidad para compartir ideas y sugerencias de mejora con otros, en la conciencia de que experimentar no es fallar, es aprender a resolver retos complejos mejor.

Cuando pregunto a los directores de innovación cuál es su día a día, y cuál es el resultado en términos de aumento del valor de la empresa, de crecimiento de las ventas, de patentes registradas y productos y servicios nuevos lanzados al mercado con mejores márgenes.

En definitiva, cuando les pregunto cuál es la contribución de su trabajo a la mejora de la productividad y competitividad de la empresa, las caras que te ponen algunos son preocupantes. Recomendación para CEO’s, cuidado con delegar o no poner en el centro la innovación y el marketing estratégico. Ahí nos jugamos todos el futuro.