Marisa Lazo, dueña de una pastelería: "Hacemos más de 60.000 pasteles a la semana sin maquinaria industrial"

En la historia de Marisa Lazo no hay un giro de película, sino una suma de decisiones pequeñas repetidas durante años, casi más de 30.

La empresaria mexicana, fundadora de una de las cadenas de repostería más conocidas de su país, ha construido un negocio de gran escala sin convertirlo en una fábrica sin alma, repleta de máquinas industriales.

En su entrevista no presume de cifras de beneficios ni vende una épica de éxito instantáneo. Habla de procesos, de gente y de límites. Y ese es precisamente el detalle que más desconcierta en torno al "imperio" que levantó sin el guion típico del emprendedor que vive en la oficina.

Carmen, cocinera: "La fabada asturiana original jamás se remueve con cuchara y la sal se añade justo al final"

El dato que funciona como tarjeta de visita es el tamaño: más de 100 sucursales, una plantilla que ronda los 1.300 colaboradores y una producción que supera las 60.000 piezas semanales, entre pasteles, gelatinas y kilos de galletas.

La pregunta, inevitable, es cómo se escala algo artesanal sin que la calidad se rompa por el camino. La respuesta, en su caso, no empieza en la maquinaria, sino en la idea de crecer sin traicionar el sabor.

Pasteles hechos a mano

Marisa Lazo defiende una obsesión que suena casi anticuada en tiempos de producción masiva: ingredientes naturales y procesos manuales cuando el gusto lo exige.

En su empresa siguen rompiendo huevos uno a uno, rallando zanahoria y picando fruta, porque considera que las soluciones industriales alteran el resultado final.

Paula, cocinera: "Para que un puré quede perfecto y sin grumos, hay que cortar las patatas en trozos grandes"

Pero lo artesanal, a esa escala, solo funciona si hay método. Ahí entra su apuesta por la eficiencia operativa, aplicada no para robotizar la repostería, sino para ordenar el trabajo humano y eliminar tiempos muertos.

Su relato introduce una herramienta poco habitual en una conversación sobre pasteles: Lean Sigma, una metodología inspirada en la industria automotriz. La lógica es dividir tareas, estandarizar movimientos y evitar que cada persona haga "de todo".

Dueña de las pastelerías Marisa Lazo. Imagen de Facebook

En lugar de que un pastelero complete el proceso entero, el trabajo se organiza por estaciones. Una persona engrasa moldes, otra bate, otra prepara, otra decora. No es frialdad industrial, insiste, sino una manera de sostener el volumen sin perder el sello casero.

La otra pieza clave es el kitting, un sistema para adelantar trabajo sin tocar la receta. Un equipo se dedica a pesar y preparar ingredientes por adelantado, de modo que quien bate y hornea no pierde tiempo midiendo cada componente.

Magdalena, dueña de una churrería, sobre la alta rentabilidad del negocio: "Más del 50% son beneficios"

A ese orden se suma una logística que mira las ventas casi en tiempo real. La empresa monitoriza qué se vende en cada tienda y ajusta reposiciones con rapidez, algo especialmente importante cuando se trabaja sin conservantes y la vida útil del producto es corta.

Si una sucursal se queda sin un sabor concreto, la solución no es “esperar al siguiente reparto”, sino reaccionar. Así se evita que el cliente llegue y no encuentre lo que busca, pero también se reduce la devolución y el desperdicio.

El éxito del negocio

En la entrevista realizada por Juan Lombana en su programa ¿Cómo funciona tu negocio? (YouTube), Lazo aborda un asunto que muchas marcas esconden: la merma.

En repostería, un pastel puede estar perfecto de sabor y fallar en estética, o acercarse a la fecha de consumo óptimo antes de venderse.

Samantha Vallejo-Nágera (56), chef: "El truco de la sopa castellana no es el pan, es cómo se añade el pimentón"

Su respuesta no fue resignarse a perder dinero, sino crear un canal específico: los expendios u outlets, donde ese producto se ofrece a un precio reducido. Lo que iba a ser pérdida se convierte en rotación y en una segunda oportunidad comercial.

Esa estrategia encaja con otra decisión estructural, la de segmentar el negocio en varias marcas para distintos públicos, sin mezclarlo todo en la misma vitrina.

La marca principal, Pastelerías Marisa, se orienta a un consumidor medio/alto. A su lado conviven Tía Lola, pensada para zonas populares con precios más accesibles, y dos líneas de helados y paletas con posicionamientos distintos: Dolce Natura, más premium, y Oslo, más económica.

Cada marca cumple una función: aprovechar capacidad instalada, abrir mercado donde el precio manda y mantener una oferta que no obligue a rebajar la calidad del producto estrella. En vez de estirar una misma etiqueta para todo, crea carriles separados.

Eva Arguiñano (65), chef: "Para que la ensaladilla rusa quede perfecta no puede estar 'bañada' en mayonesa"

Pero ella tiene claro que no todo lo que vende conviene, como por ejemplo si un producto genera demasiada devolución, se revisa o se retira. La intuición importa, sí, pero siempre acompañada por datos y por un cálculo básico: cuánto cuesta hacerlo y cuánto cuesta mantenerlo.

Psicología y delegar

Hay una parte de la entrevista que rompe el estereotipo del líder incansable. Marisa Lazo es psicóloga de formación y reivindica que el negocio no se sostiene solo con recetas, sino con autoconocimiento.

Su liderazgo se basa en delegar y confiar, aunque eso implique renunciar al control absoluto. Presenta esa renuncia como un aprendizaje: si la empresa depende del estado de ánimo del fundador, nunca escala de verdad.

También pone límites a su agenda, incluso cuando otros empresarios le dijeron que era imposible. En lugar de convertir su vida en una guardia permanente, estructuró su trabajo para proteger el tiempo personal y obligarse a formar equipos autónomos.

Esa cultura se nota, según cuenta, en decisiones difíciles. Durante la pandemia, la empresa pudo mantener sueldos completos aparte de la plantilla vulnerable y evitar despidos, una medida que no se explica solo por "buen corazón", sino por planificación y músculo financiero.

Noelia, dueña de una pastelería: "Vendiendo 'online' gano más, unos 30.000 euros limpios además de mi sueldo"

Pero si en algo hace hincapié Lazo es en que crecer no es abrir tiendas por abrir. Es sostener procesos, cuidar a las personas y tomar decisiones a tiempo, incluso cuando duelen.