Hace unos días regresé a la Universidad. Esta vez no como alumno, sino desde el otro lado. Y mientras hablaba con estudiantes que en pocos meses comenzarán su vida profesional, no podía dejar de pensar en una contradicción evidente: seguimos formando a jóvenes para responder preguntas en un mundo donde casi todas las respuestas están a un clic de distancia.
Ya no se trata de acceder a la información, sino de discernir qué importa, cómo interpretarla y saber actuar en consecuencia.
Pertenecemos a generaciones educadas para responder correctamente, pero no necesariamente para hacerse las preguntas adecuadas. Jóvenes brillantes, preparados, que llegan al mercado laboral con currículums impecables y, sin embargo, con una fragilidad silenciosa frente a la incertidumbre. Se nos enseñó a memorizar respuestas en un contexto donde lo que hoy cotiza al alza es precisamente la habilidad de afrontar preguntas nuevas.
Porque como dijo Mario Benedetti: “Cuando creíamos que teníamos todas las respuestas, de pronto, cambiaron todas las preguntas”.
Por eso resulta tan pertinente hablar de la economía de la complejidad y de las capacidades necesarias en este nuevo entorno.
Me refiero a un escenario donde las reglas cambian antes de terminar de aprenderlas, la tecnología no sustituye únicamente tareas, sino formas enteras de pensar, y la estabilidad ha dejado de ser una garantía para convertirse, en el mejor de los casos, en una tregua temporal.
En este marco, tal vez el principal problema de muchos jóvenes no sea la falta de talento, sino haber sido entrenados para un mundo que ya no existe.
Durante décadas, el sistema educativo premió la obediencia intelectual. Se valoraba seguir instrucciones, evitar errores y replicar modelos conocidos. Pero esta nueva realidad castiga justamente eso: la incapacidad de adaptarse. El profesional valioso ya no es quien más sabe repetir procesos, sino quien es capaz de interpretar escenarios ambiguos, colaborar bajo presión y resolver problemas que no vienen con manual de instrucciones.
Otra gran trampa contemporánea es la dependencia permanente de ayuda externa. Vivimos en una cultura donde preguntar se ha vuelto instantáneo, pero pensar antes de hacerlo es cada vez más raro. “Antes de pedir ayuda, piensa cómo lo resolverías tú”, me decía uno de mis primeros jefes. No para glorificar el individualismo, sino porque la autonomía intelectual es un activo muy necesario. Este nuevo panorama exige pensamiento crítico y saber dudar, algo que no se desarrolla consumiendo respuestas rápidas.
La transformación permanente exige desaprender constantemente, lo que supone aceptar algo incómodo: muchas de las cosas que nos trajeron hasta aquí no servirán para llevarnos más lejos. Pocas frases resultan tan peligrosas dentro de cualquier organización como: “Siempre se ha hecho así”.
También conviene decirles a los jóvenes algo que pocas veces escuchan con honestidad: el mayor riesgo es no asumir ninguno. Se les educa para evitar el error, cuando lo cierto es que el aprendizaje profundo nace precisamente de experimentarlo. Las trayectorias profesionales más interesantes rara vez son lineales. Están llenas de decisiones imperfectas, cambios inesperados y apuestas inciertas.
Hay otro autoengaño especialmente moderno: “No tengo tiempo”, que suele esconder nuestro orden de prioridades. El problema es que vivimos dispersos, atrapados en estímulos permanentes y en una productividad teatral que muchas veces consiste en hacer muchas cosas irrelevantes para evitar enfrentarnos a las importantes.
La complejidad no premia al más ocupado. Premia al más enfocado.
Probablemente una de las habilidades más infravaloradas hoy sea la humildad intelectual. Decir “no lo sé” o “me equivoqué” tiene una enorme relevancia en un entorno donde muchos prefieren fingir competencia antes que aprender. Las organizaciones más tóxicas no son las que se equivocan, sino las que convierten el error en una amenaza al ego. Porque aprender rápido empieza por dejar de aparentar que ya lo sabes todo.
Tener iniciativa sigue siendo una ventaja descomunal en cualquier organización. No porque garantice éxito inmediato, sino porque transmite algo cada vez más raro: responsabilidad. Resolver problemas vale infinitamente más que describirlos con sofisticación.
Y luego está esa capacidad aparentemente invisible que cambia carreras enteras: ser alguien con quien resulte fácil trabajar. La gente rara vez recuerda quién era el más brillante de sus compañeros, sino quién les hacía las cosas más fáciles, cumplía, aportaba tranquilidad, generaba confianza y ayudaba a crecer a quienes tenía alrededor.
Por eso, la actitud ha dejado de ser un complemento estético del talento para convertirse en una herramienta competitiva. Hay personas técnicamente extraordinarias incapaces de construir nada con otros porque viven instaladas en el “yoismo”, la queja o la desidia. Y hay perfiles, incluso menos brillantes, que terminan liderando proyectos porque generan energía, confianza y soluciones.
La actitud, de hecho, sigue abriendo puertas que el talento por sí solo no alcanza. Porque impresionar es relativamente fácil; lo difícil es aportar, sostener, sumar, conectar y multiplicar el valor de quienes te rodean.
Las empresas crecen cuando integran. Los equipos ganan cuando entienden que el protagonismo individual tiene fecha de caducidad.
Quizá la gran lección para esta generación sea precisamente la de que prepararse para esta nueva realidad no consiste únicamente en adquirir conocimientos técnicos, sino en desarrollar carácter, pensamiento crítico, adaptabilidad y valores que orienten la conducta. Parafraseando a Eric Hoffer, en tiempos de cambio, aquellos que permanezcan abiertos al aprendizaje se adueñarán del futuro; los que crean saberlo todo quedarán anclados en los esquemas del pasado.
Porque en el futuro que viene nadie sabe exactamente qué tareas harán las máquinas, qué profesiones desaparecerán o qué certezas caerán por el camino. Pero seguirá siendo profundamente humano decidir qué merece la pena construir, qué problemas resolver y en qué tipo de personas queremos convertirnos.
