Panel del Ibex 35
Iberdrola no espera "volatilidad por la dinámica geopolítica". Inditex habla de "impacto limitado" que la empresa "monitoriza". BBVA reconoce un "contexto geopolítico complejo" que sirve, en la misma frase, para demostrar la fortaleza de su modelo de negocio.
Las tres frases son diferentes. El patrón es idéntico: la geopolítica aparece en las presentaciones de resultados del IBEX 35 como el marco que justifica la resiliencia, no como la variable que podría redefinir el negocio. Y ahí está exactamente el problema.
Gestionar implica reaccionar. Lo que los consejos de administración de las grandes corporaciones españolas no están haciendo todavía es anticipar. Y la diferencia entre gestionar y anticipar, cuando hablamos de riesgos estructurales, no se mide en puntos básicos. Se mide en si la empresa sigue siendo viable en el mercado donde opera dentro de tres años.
Hay un riesgo adicional que no aparece en ningún modelo de riesgo convencional sobre Brasil. El país importa más del 80% de sus fertilizantes, gran parte procedente del Golfo Pérsico.
El riesgo geopolítico relevante para el IBEX 35 en 2026 no es el que aparece en los titulares de hoy. Es el que se está configurando en silencio para 2027 y 2028, y que muy pocos consejos de administración tienen en sus modelos.
Superando cualquier análisis de amenazas abstractas, hay cinco preguntas concretas que un presidente de consejo debería estar haciendo esta semana.
Iberdrola: el riesgo no es Ormuz, sino Brasilia
Ignacio Galán tiene razón en lo que dice. Iberdrola tiene el 93% de sus compras de equipos estratégicos aseguradas hasta 2028, no tiene dependencia de combustibles fósiles, y el 84% de sus activos están en países alejados del conflicto.
Pero hay una pregunta que no sale en las conferencias con analistas: Iberdrola es hoy el mayor operador eléctrico de Brasil a través de Neoenergia, presente en 18 estados y el Distrito Federal, con más de 725.000 kilómetros de líneas de distribución. Ha invertido más de 5.000 millones de euros en el país en el último año solo. Ha comprado los minoritarios de Neoenergia y acaba de reunirse con Lula para anunciar más inversiones.
La pregunta para el consejo no es si Brasil es seguro hoy. Es si las redes de distribución eléctrica, que vertebran el negocio de Iberdrola en Brasil, son infraestructura crítica de Estado. Cuando un gobierno decide que la infraestructura crítica debe ser nacional, no lo anuncia con un decreto. Lo hace ajustando tarifas, revisando concesiones y creando fricción regulatoria hasta que el activo deja de ser rentable. Argentina lo hizo. México también.
Hay un riesgo adicional que no aparece en ningún modelo de riesgo convencional sobre Brasil. El país importa más del 80% de sus fertilizantes, gran parte procedente del Golfo Pérsico.
Desde el inicio del conflicto en Oriente Medio, el precio de la urea en puertos brasileños ha subido entre un 35 y un 60%. El agricultor brasileño está en la ventana crítica de compra para la cosecha 2026-27. Cuando los márgenes del campo se comprimen, la paz social se tensiona.
Y cuando la paz social se tensiona, los gobiernos latinoamericanos buscan un responsable políticamente accesible. Las empresas energéticas extranjeras con beneficios regulados no causan esa tensión. Pero históricamente la pagan. Neoenergia es hoy un activo sólido. La pregunta no es si tiene problemas ahora. Es si el consejo de Iberdrola tiene un modelo para el escenario en que los tenga.
Telefónica: Washington ha nombrado a España. Y España no ha respondido
En marzo de 2026, trece congresistas norteamericanos de ambos partidos, enviaron una carta a Marco Rubio pidiendo intensificar la presión diplomática contra la Unión Europea para frenar Huawei. Nombraron a cuatro países: Alemania, Italia, Suiza y España.
Telefónica renovó en diciembre de 2024 su contrato con Huawei para gestionar el núcleo de su red 5G residencial hasta 2030. Simultáneamente, adjudicó a Nokia el segmento corporativo y de administraciones públicas, en un equilibrio que la empresa gestiona como "diversificación de proveedores".
El problema no es técnico. Es que Washington no distingue entre una red residencial y una corporativa cuando lo que está evaluando es si España es un socio confiable en la arquitectura tecnológica de Occidente.
Alemania y Reino Unido ya han impuesto sus vetos. Para España, esa ambigüedad tiene un coste que no aparece en el balance de Telefónica, pero que sí aparece en las decisiones de Washington sobre qué empresas europeas acceden a contratos de infraestructura crítica en EEUU, a qué datos y a qué redes de inteligencia compartida.
La pregunta que el consejo de Telefónica debería hacerse es cuánto vale ese contrato con Huawei, comparado con el coste de quedar fuera del ecosistema tecnológico de confianza de la OTAN, en la próxima ronda de adjudicaciones de defensa e infraestructura digital.
Repsol: Venezuela vuelve a estar abierta. Y eso no es solo una noticia positiva
El acuerdo que Repsol firmó en abril con el Ministerio de Hidrocarburos venezolano y con PDVSA para retomar el control de Petroquiriquire y triplicar su producción en tres años es una oportunidad real. Los números lo confirman: 45.000 barriles diarios actuales, capacidad de aumentarlos un 50% en doce meses.
El régimen no ha colapsado.
El chavismo sigue gobernando sin ruptura estructural, lo que, paradójicamente, confiere al sistema una estabilidad que una transición abierta no garantizaría. El riesgo para Repsol no viene del caos, sino de la dependencia de un equilibrio que Washington puede alterar con una decisión.
La pregunta que el consejo debería hacerse es cuántos de los 45.000 barriles diarios seguirán siendo suyos si la variable decisiva no es técnica sino política, y la política la decide una llamada de Washington.
Inditex: Marruecos es el riesgo más cercano y el menos modelizado
Inditex produce en 14 países. Tiene tiendas en 96. Ha cerrado 500 establecimientos en Rusia, ha cerrado temporalmente posiciones en Oriente Medio y ha absorbido sin colapso la crisis del Mar Rojo. Su capacidad de adaptación logística es genuinamente excepcional.
Pero hay una vulnerabilidad específica que ningún plan de contingencia ha puesto a prueba todavía: Marruecos se ha convertido en una parte creciente de la producción de Inditex en proximidad, precisamente porque reduce dependencia de Asia y acorta tiempos de respuesta. Si la relación España-Marruecos entra en una fase de tensión aguda, que ya ocurrió en 2021, Inditex no tiene un sustituto de proximidad equivalente.
Túnez es más pequeño. Portugal no tiene capacidad suficiente. Bangladesh está a veinte días de barco.
Y hay un ángulo adicional que no aparece en los análisis convencionales: Marruecos está construyendo su posición en la cadena de suministro textil al mismo tiempo que refuerza sus relaciones con China en infraestructura y financiación. La convergencia de esas dos tendencias crea una dependencia de Inditex en un proveedor que está simultáneamente siendo cortejado por el competidor estratégico de Occidente.
España celebra elecciones generales en 2027. Un gobierno en precampaña no escala tensiones con el país que controla los flujos migratorios en el Estrecho. Marruecos lo sabe. Y lo ha usado antes. Inditex no controla esa variable, pero depende de ella.
La pregunta que el consejo debería hacerse es si la estrategia de proximidad tiene un plan B que no pase por Asia, ni por un país cuya lealtad geopolítica no está anclada en ningún tratado de seguridad con Europa.
ACS y Ferrovial: son las grandes ganadoras de 2026. Y eso crea una dependencia nueva
ACS es el número uno en construcción en EEUU y el primer constructor de centros de datos del país, a través de Turner. Ferrovial lidera las autopistas de peaje en EEUU y Canadá. Bank of America las tiene entre sus 25 posiciones favoritas de Europa para 2026. Su exposición al mercado americano es exactamente la fuente de su fortaleza actual.
Pero hay una pregunta que no se hace cuando los resultados son buenos: el proyecto más importante de ACS en EEUU, la autopista SR-400 en Georgia, tiene una financiación federal de 3.900 millones de dólares vía el programa TIFIA, uno de los mayores préstamos de esa línea jamás concedidos.
La Administración Trump está revisando todos los compromisos de gasto federal de infraestructura. Una renegociación de condiciones, un cambio en los criterios de adjudicación o una revisión del programa TIFIA no es un escenario imposible: es exactamente el tipo de decisión discrecional que esta administración ha demostrado estar dispuesta a tomar.
Ferrovial cotiza en el Nasdaq y ha redomiciliado su sede en los Países Bajos, precisamente para maximizar su atractivo americano. Esa apuesta tiene lógica. Y también crea una concentración de riesgo regulatorio y político en un solo mercado que no existía hace tres años.
La pregunta que ambos consejos deberían hacerse es qué pasa con su modelo de negocio en el escenario en que EEUU decide que la infraestructura crítica debe ser construida y operada por empresas de capital americano. Esa decisión ya se ha tomado en semiconductores, en tecnología y en defensa. No ha llegado todavía a infraestructura. Pero la dirección es conocida.
La pregunta estructural que engloba todas las demás
Las cinco preguntas anteriores tienen un denominador común: ninguna de ellas aparece en los modelos de riesgo estándar porque ninguna de ellas tiene forma de crisis visible hoy.
Por eso, habitualmente, los planes estratégicos no los contemplan ni se provisionan. Pero cuando estos riesgos se materializan, el comodín condescendiente es que son resultados de la geopolítica, a la que convenientemente se achaca que el consenso no lo anticipó.
Son riesgos de segundo orden. Funcionan de forma lenta, acumulativa y silenciosa, exactamente como los riesgos que más daño hacen: no porque nadie los haya visto, sino porque nadie los ha puesto en la agenda del consejo con suficiente antelación, para que cambien una decisión de inversión.
La geopolítica no castiga a las empresas que hacen malas apuestas. Castiga a las empresas que hacen buenas apuestas con información incompleta. Y en 2026, la información que falta en casi todos los consejos de administración del IBEX no es financiera ni operativa. Es estructural.
*** José Parejo es CEO y fundador de Jose Parejo & Associates (JPA), firma de inteligencia estratégica que asesora a consejos de administración e instituciones en análisis geopolítico aplicado, riesgo político y toma de decisiones en entornos de alta incertidumbre.
