Recarga de combustible de un camión.
Hay una frase que se repite estos días en los despachos de las empresas de logística y transporte: "Otra vez la gasolina". Y tiene razón quien la dice.
La escalada del conflicto en Oriente Próximo y el riesgo sobre el Estrecho de Ormuz han vuelto a colocar el coste energético en el centro de la conversación.
El combustible representa cerca de un tercio de los costes operativos del transporte por carretera, y muchos transportistas trabajan con márgenes que rondan el 2%. En ese contexto, unos pocos céntimos de más por litro pueden comerse el margen de un mes entero.
Las empresas que esperan a que el diésel se estabilice para plantearse cambios probablemente lleguen tarde.
Pero queremos proponer una lectura diferente. No porque la subida del combustible sea irrelevante, sino porque el verdadero problema que expone es otro: la incapacidad de muchas organizaciones para anticiparse, absorber y gestionar la volatilidad.
El precio del gasoil sube y baja, siempre lo ha hecho. Lo que no debería oscilar al mismo ritmo es la capacidad operativa de una empresa.
De "precio por kilómetro" a "coste por entrega"
Durante años, el sector ha operado con una lógica muy simple: cuando sube el combustible, sube la tarifa. Es comprensible, y durante mucho tiempo ha funcionado. Pero los cargadores ya no lo aceptan de la misma manera.
No es que no entiendan la volatilidad energética. Es que intuyen, con bastante razón, que parte de ese sobrecoste tiene su origen en ineficiencias que podrían haberse evitado.
La diferencia entre saber que hay un problema y responder a él en tiempo real es donde se construye realmente la resiliencia operativa.
Kilómetros en vacío, rutas sin optimizar, tiempos de espera que nadie mide con precisión, prácticas de conducción que consumen hasta un 20% más de combustible del necesario. Cuando todo eso no está visible, el recargo por combustible acaba funcionando como una alfombra bajo la que se esconde lo que habría que corregir.
El cambio pasa por pensar en términos de coste por entrega, no de coste por kilómetro. La diferencia importa más de lo que parece a primera vista.
El coste por kilómetro lleva a minimizar el precio del insumo. El coste por entrega lleva a preguntarse otras cosas: ¿Cuántas paradas por ruta? ¿Cuántas entregas fallidas? ¿Cuánto tiempo se pierde en muelles? ¿Cuándo fue la última vez que se recalcularon los recorridos teniendo en cuenta el tráfico en tiempo real?
La volatilidad como test de madurez operativa
Lo que hemos aprendido acompañando a empresas en estos últimos años es que los picos de precio del combustible funcionan como una radiografía.
Las organizaciones que los absorben mejor no son necesariamente las más grandes ni las que tienen mejores condiciones de compra de gasoil. Son las que tienen mayor visibilidad sobre su operación: saben exactamente cuánto están gastando, dónde, en qué rutas y en qué condiciones. Y con esa información pueden tomar decisiones en horas.
Cada vez más, esa velocidad está impulsada por la IA agéntica: sistemas que no solo muestran datos, sino que actúan sobre ellos de forma autónoma, redirigiendo cargas, reasignando inventario o identificando exposiciones al riesgo antes de que se conviertan en un coste.
La diferencia entre saber que hay un problema y responder a él en tiempo real es donde se construye realmente la resiliencia operativa.
Las que más sufren gestionan su cadena con datos que llegan con días de retraso, planifican rutas de forma manual y no tienen capacidad de reacción rápida cuando algo cambia. Para ellas, cada subida del combustible es un impacto inesperado. Para las otras, es un parámetro más dentro de un sistema que ya estaba preparado.
El análisis predictivo, la visibilidad en tiempo real y el modelado de escenarios no son tecnología del futuro.
Son lo que ya distingue a las organizaciones que han salido adelante en los últimos tres años de disrupciones seguidas: el COVID, la crisis de contenedores, la guerra en Ucrania, la congestión en el Canal de Suez.
Cada una de esas crisis ha dejado una lección parecida, y sin embargo muchas empresas siguen sin haberla incorporado del todo a su operación diaria.
La transición energética no espera a que bajen los precios
Hay un tercer elemento que no conviene perder de vista. La presión regulatoria y la transición energética van a obligar a tomar decisiones estructurales, nos pille el momento con precios altos o bajos.
Las empresas que esperan a que el diésel se estabilice para plantearse cambios probablemente lleguen tarde.
La electrificación parcial de flotas, el uso de biocombustibles en determinadas rutas, la consolidación de cargas para reducir viajes en vacío: ninguna de estas medidas resuelve el problema de esta semana, pero todas reducen la exposición al problema del año que viene.
Y los momentos de presión sobre los costes suelen ser los que generan el consenso interno que en tiempos de calma cuesta meses conseguir. En ese sentido, una subida del combustible tiene, paradójicamente, cierta utilidad.
Lo que no funciona es esperar. El sector lleva suficientes años encadenando crisis como para saber que entre una y la siguiente no hay tanto tiempo como parece.
*** Jacky Marolleau es el director de Ventas para el Sur de Europa en Manhattan Associates.