Un sábado de marzo, día 21 del mes, en un aula del CEU San Pablo, más de un centenar de personas escuchan a alguien decir algo que debería estar escrito en la puerta de cada ministerio: "En cualquier reto, aunque sea sencillo, en cuanto le metemos seres humanos por medio se vuelve complejo". No era un político. No era un alto funcionario. Era un profesional de la comunidad de Complex Problem Solving (CPS), y la frase, tan sencilla como demoledora, contenía más verdad sobre la gestión pública española que la mayoría de los análisis políticos convencionales de los últimos treinta años.
Asistí al CPS Live 2026 con la curiosidad del converso tardío (uno siempre de herejía en herejía hasta donde nos lleven nuestros pasos). Llevo meses leyendo sobre esta disciplina —que no es una metodología cerrada ni un framework más para consultores aburridos, sino una forma de operar cuando no sabes qué hacer y nadie lo sabe— y quería conocer y escuchar de cerca a la comunidad que la sostiene en España. Era real. Muy real. Y tiene un líder al que los suyos, medio en broma medio en serio, llaman el Mesías: Javier G. Recuenco. Un tipo que lleva años construyendo un cuerpo de pensamiento sobre la resolución de problemas complejos con una mezcla de rigor analítico, cultura enciclopédica y una capacidad de síntesis que ya quisieran para sí muchos de los que se sientan en el Consejo de Ministros. Recuenco sería un excelente presidente del gobierno —lo mismo me lee y me corre a gorrazos—, aún mejor director de gabinete, que es donde de verdad se cocinan las grandes ideas y proyectos.
Lo digo con conocimiento de causa. He sido jefe de gabinete de alcaldes y de secretarios de Estado. El primer día te sientan en una mesa y empieza a entrar gente en tu despacho hablando de cosas extrañísimas: un conflicto urbanístico aquí, una crisis de comunicación allá, un sindicato que amenaza, un dato que no cuadra, un periodista que te llama y no sabes de qué te está hablando. Te encuentras con un joystick en la mano y no sabes para qué sirven tantos botones. Tú llegas creyendo que por fin tienes a la vez ideas, instrumentos, equipos y dinero para que ocurran las cosas, por fin, de verdad. Y descubres, en cuestión de horas, que no es así. Que el Factor X —la irracionalidad humana dentro y fuera de la administración, los egos, las alianzas invisibles, las inercias burocráticas— acaba pudriendo todo intento racional de resolver los problemas. Siempre. Sin excepción. Cada despacho ministerial es un laboratorio de complejidad donde no existen protocolos que valgan. De ahí que cuando hay cambios de altos cargos y como bien describía Forges en una de sus inolvidables viñetas, las personas que limpian se quejan de que luego les toca a ellas barrer los suelos durante horas, pues los que se van y los que entran lo dejan todo “perdido de asesores”.
La distinción fundacional del CPS es tan simple que incomoda: un problema complicado es aquel que ya se ha resuelto antes, que tiene precedentes y expertos capaces de abordarlo; un problema complejo es aquel ante el que no existen referencias, donde las variables se multiplican, los actores se contradicen y las consecuencias de cada decisión son imprevisibles. Un motor diésel averiado es un problema complicado. Un país que no sabe cómo dar vivienda a sus jóvenes, sostener sus pensiones y elevar su productividad al mismo tiempo —sin que la solución de uno agrave los otros— es complejo. Y la diferencia no es de grado. Es de naturaleza.
España acumula hoy una colección de problemas complejos que sus gobernantes insisten en tratar como si fueran meramente difíciles. Que la cosa va de expertos (¿cuántos grupos de expertos se constituyen en este país, a veces de verdad, otras como mera coartada?). La crisis de la vivienda no se resuelve con un decreto de control de alquileres ni con una inyección de suelo público, porque cada intervención en un aspecto concreto del problema desplaza el problema hacia otro lado del sistema: congela la oferta, expulsa capital, encarece lo que pretendía abaratar. La productividad estancada no es un fallo técnico que se corrija con una ley de startups o un plan de digitalización con nombre rimbombante: es el síntoma de una estructura económica, educativa e institucional que lleva décadas sin repensarse en profundidad. Y las pensiones son el espejo de un contrato social que ya no refleja la demografía ni la economía del país que lo firmó, pero que nadie se atreve a renegociar en voz alta porque hacerlo cuesta elecciones.
El CPS ofrece algo que la política española no tiene: un mapa para moverse en la incertidumbre sin fingir que la certidumbre existe. En el encuentro de marzo se habló del marco Cynefin, que prescribe para los problemas complejos una lógica de "probar, observar, responder" en lugar de "analizar, planificar, ejecutar". Se habló de diseño de futuros y de construcción de escenarios cuando no hay datos históricos suficientes. Y se habló, sobre todo, de lo que la comunidad llama el Factor X: todo aquello que tiene que ver con el comportamiento humano, con la predictibilidad de lo irracional, con las emociones que dinamitan los planes mejor trazados.
Pero hay una pregunta que no dejaba de gritar en mi cerebro: ¿cómo se introduce la experimentación en la gestión pública? Porque esa es la pieza que falta para aplicar el CPS al ámbito público. El CPS necesita experimentar: lanzar intervenciones acotadas, medir lo que ocurre, corregir el rumbo. Es lo contrario de la lógica política y la gestión pública actuales, donde cada medida se presenta como definitiva, cada ley como la solución, cada plan, estrategia o programa como el último que hará falta. Un gobierno que experimentara de verdad tendría que admitir públicamente que está probando cosas. Que algunas no funcionarán. Que el fracaso de un piloto no es un fracaso político, sino información. ¿Qué democracia occidental está preparada para eso? Probablemente ninguna. Pero sin esa fase de experimentación controlada —sin la humildad de probar antes de legislar— seguiremos aprobando leyes que generan efectos contrarios a los buscados (primeras, segundas y terceras derivadas que suelen agravar los problemas y crear otros nuevos) y planes estratégicos que caducan antes de publicarse en el BOE.
Hay una parte del CPS hispano que me toca mucho la fibra, más desde mi perspectiva de consultor de asuntos públicos y como ciudadano que piensa en su país: el Factor X es territorio mediterráneo. Somos latinos, no luteranos. Nuestro tejido social no funciona con la previsibilidad nórdica ni con la disciplina institucional germánica. Funcionamos con relaciones, con lealtades, con códigos implícitos, con una gestualidad emocional que los manuales anglosajones de management no saben leer. Piensa en cómo se negocian los presupuestos en este país, lo hemos vivido en nuestras carnes: no con hojas de cálculo, sino en cenas, con llamadas a las tres de la madrugada, con favores cruzados que ningún organigrama recoge. Eso no es un defecto. Es complejidad en estado puro. Y lo que habitualmente se presenta como nuestra debilidad —la improvisación, el personalismo, la dificultad para pactar reglas frías— es exactamente lo que el CPS coloca en el centro del tablero. Si el ochenta por ciento de la solución a un problema complejo pasa por gestionar el factor humano, entonces una cultura que lleva siglos navegando la ambigüedad tiene una ventaja de partida. Pero solo si la reconoce y la profesionaliza, en lugar de avergonzarse de ella o de intentar copiar modelos que no encajan.
¿Os imagináis a un ministro que, en lugar de prometer soluciones definitivas en una rueda de prensa, dijera: "Esto es un problema complejo. No tenemos la respuesta. Vamos a hacer tres experimentos controlados, medir resultados y después volveré para contarles lo que hemos decidido”?. ¿Os imagináis a un ministro de Economía que reconociera que los Presupuestos Generales del Estado son, probablemente, el ejercicio de resolución del problema complejo más brutal que existe en la administración pública de cualquier democracia occidental? Porque hacer unos presupuestos no es cuadrar cifras —eso sólo es complicado, y para eso hay técnicos excelentes, y ahora tenemos la IA que lo hace más rápido y mejor que cualquier contable—. Hacer unos presupuestos es intentar colmar las preferencias de agentes internos, de stakeholders, de grupos sociales y económicos, de intereses generales y particulares, que no son la suma de todos, como nos enseñó Arrow hace setenta años. Es negociar con actores que mienten sobre sus prioridades. Es anticipar comportamientos que cambian en función de lo que anticipes. Es gobernar un sistema que responde a tus decisiones de maneras que no puedes predecir.
Si gobernar es elegir, como se repite desde Mendès France, entonces necesitamos gobernantes que hagan del CPS su brújula y su mapa. Pero aquí aparece la paradoja que ningún manual resuelve: los incentivos para llegar al poder y los incentivos para ejercerlo bien son radicalmente distintos. Llegar exige simplificar, prometer y polarizar. Ejercer bien exige asumir la complejidad, experimentar y admitir errores. El sistema electoral y mediático premia a quien finge tener las respuestas, y castiga a quien confiesa las preguntas.
Y hay un muro todavía más grueso: la ciudadanía. ¿Cómo haces que una sociedad abrace un paradigma que le exige renunciar a la comodidad de las certezas? Vivimos instalados en religiones ideológicas. La izquierda tiene las suyas: el Estado lo arreglará. La derecha tiene las suyas: el mercado lo arreglará. Y ambas ofrecen lo mismo: la promesa de que alguien tiene la respuesta. El CPS empieza por demoler esa promesa. Empieza por decir que nadie la tiene, al menos a priori. Que hay que ser como dijo en su día un Keynes pragmático (“no soy partidario ni del mercado ni del estado, sino de lo que resuelva el problema”). Y eso, en una democracia donde los votos se ganan vendiendo soluciones etiquetadas de rojo o azul o verde o morado, es un suicidio electoral. Entonces, ¿cómo rompemos ese muro? Quizá no se rompe desde arriba. Quizá se rompe desde los bordes: desde comunidades como la del CPS que van formando una masa crítica de profesionales que piensan de otra manera. Desde la consultoría, desde la función pública intermedia, desde las escuelas de gobierno. Infiltrando el pensamiento complejo en las instituciones, no como revolución sino como práctica. Gota a gota, hasta que un día alguien en un consejo de ministros diga "esto no es difícil, es complejo" y el resto sepa de qué está hablando.
España se está jugando su futuro inmediato a largo plazo en los momentos de mayor incertidumbre de Occidente en las últimas décadas. No necesitamos solo un nuevo contrato social, que también, necesitamos un nuevo relato de país, uno que no se construya sobre la nostalgia del milagro económico, ni sobre la ilusión de que la próxima ley lo arreglará todo, sino sobre la honestidad brutal de reconocer que nuestros grandes problemas no tienen solución: tienen gestión. Gestión continua, adaptativa, humilde, informada.
He vuelto del CPS Live con una convicción que ya venía gestándose en mi cabeza y que ahora se ha convertido en proyecto: replicar este modelo en los ámbitos de gestión pública y en mi trabajo como consultor de asuntos públicos. Si hay algo más cercano al contexto del CPS que enfrentarse desde la soledad de un despacho ministerial a dilemas permanentes y sin solución limpia, no lo conozco. Si hay un campo donde el Factor X lo decide todo, es la política. Recuenco y los suyos llevan años demostrando que esta forma de pensar funciona en las empresas que se atreven a reconocer esta realidad. Ahora falta llevarla donde más se necesita y donde más miedo da: al gobierno de un país.
La comunidad CPS se describe a sí misma como "un grupo de jedis que se resisten a que gane el lado oscuro." En la gestión pública española, el lado oscuro lleva ganando demasiado tiempo. No por maldad, sino por pereza intelectual. Por la comodidad de aplicar recetas viejas a problemas nuevos. Por el miedo a decir "no sé" en un país donde no saber es pecado mortal.
Quizá sea hora de dejar de fingir que sabemos.
