Cada vez más personas que buscan trabajo se sienten frustradas. No porque no tengan talento ni porque no estén preparadas, sino porque saben que, en muchas empresas, nadie llegará a leer su currículum.
El primer filtro ya no es una persona, sino un sistema automatizado que decide qué perfiles pasan y cuáles se descartan antes de que exista una mirada humana capaz de comprender matices, contextos o trayectorias no lineales.
Un algoritmo no tiene empatía. No entiende pausas vitales, decisiones difíciles, aprendizajes invisibles ni potencial aún no desplegado. No percibe lo que subyace. Y, sin embargo, estamos delegando en estos sistemas decisiones profundamente humanas.
Seleccionar personas para liderar una empresa, asumir una responsabilidad crítica o ejercer poder nunca ha sido una ciencia exacta. Ni lo fue antes de la inteligencia artificial ni lo será después. Trabajamos con seres humanos, no con variables estáticas ni con objetos replicables. Y esa diferencia es esencial.
La inteligencia artificial ha transformado profundamente los procesos de selección. Hoy permite filtrar grandes volúmenes de información, identificar patrones, ordenar trayectorias y acelerar decisiones técnicas con una eficacia superior a la humana. Negarlo sería ingenuo. En muchos ámbitos, la IA analiza mejor que nosotros.
Precisamente por eso conviene delimitar con claridad qué puede y qué no puede, ni debe, hacer cuando hablamos de personas. Porque cuando entran en juego factores humanos complejos, la calidad de la decisión depende menos de la herramienta y más del criterio de quien la utiliza.
Las personas evolucionamos, pero nuestra evolución no es lineal. No rendimos igual en todos los momentos de la vida ni tomamos decisiones desde circunstancias idénticas. Hay etapas de expansión y otras de repliegue, momentos de lucidez y otros de fragilidad. Pretender evaluarnos como si fuéramos máquinas es desconocer la naturaleza humana.
Por eso la evaluación del talento, especialmente en posiciones de liderazgo, tanto en organizaciones privadas como en ámbitos de responsabilidad pública, solo puede hacerse desde una mirada holística: trayectoria, contexto, motivaciones, valores, comportamiento y potencial. No únicamente desde resultados aislados o fotografías parciales de una etapa concreta. Construir una película a base de fotos puede dar una imagen atractiva, pero sin argumento.
Como recuerda el catedrático de ética Peter Kirchschläger, tomar decisiones difíciles forma parte de lo que significa ser humano. Y, como él mismo subraya, los sistemas basados en datos no son neutrales ni buscan la verdad, sino que operan siempre dentro de marcos de valores previamente definidos. La tecnología puede ayudar a reducir incertidumbre, pero no puede eliminarla ni sustituir la responsabilidad que implica decidir sobre otras personas.
Existe además una paradoja creciente. Mientras muchas organizaciones dicen buscar talento diferencial, homogeneizan el acceso a través de filtros automáticos que penalizan precisamente lo no estándar.
Plataformas como LinkedIn aportan visibilidad y oportunidades, pero también refuerzan sesgos: se premia el relato pulido y se invisibiliza a profesionales excelentes que no convierten su trayectoria en marketing personal. A ojos del algoritmo, estos perfiles parecen menos valiosos. En la realidad, a menudo ocurre lo contrario.
Hay dimensiones que no caben en un algoritmo. No entiende por qué alguien decidió no cambiar de organización cuando tenía oportunidades atractivas. No distingue entre una renuncia estratégica y una falta de ambición. No capta cómo influyeron circunstancias personales o de contexto en una decisión profesional. Ese tipo de comprensión no se extrae de datos estructurados; se construye escuchando, preguntando y contextualizando.
Conviene decirlo también con honestidad: los profesionales que evaluamos y seleccionamos personas podemos equivocarnos. No porque trabajemos mal, sino porque trabajamos con seres humanos. Nada es cien por cien seguro ni replicable. Si elegir personas fuera un proceso infalible, no existirían los divorcios ni los despidos. Y existen porque seleccionar personas es, probablemente, una de las decisiones más difíciles que hay.
Una parte esencial de cualquier proceso riguroso ocurre fuera del currículum y fuera de las entrevistas formales. No se ve, no se automatiza y no se acelera. Implica contrastar relatos, escuchar matices, interpretar silencios y entender contextos. Ese trabajo invisible es el que reduce errores graves, aunque nunca los elimine por completo.
En un mundo obsesionado con la velocidad y la automatización, el verdadero diferencial no es eliminar el riesgo, eso no es realista, sino entenderlo, gestionarlo y decidir con honestidad intelectual. Porque, cuando se trata de elegir personas, la incertidumbre no es un fallo del sistema, es parte de la condición humana.
Podemos automatizar en gran medida la selección de perfiles. Pero cuando se trata de elegir personas, en la empresa o en la política, la decisión sigue siendo humana, ética y debería ser siempre profundamente profesional.
Y precisamente por eso, la labor de los especialistas en la selección y evaluación de personas es hoy más esencial que nunca. No a pesar de la inteligencia artificial, sino justamente en la era de la IA, cuando el criterio, la experiencia y la responsabilidad profesional marcan la diferencia entre acertar o equivocarse al elegir personas.
*** Mónica Vázquez es founder & managing partner MV Executive Search.