Gianina Aguiñaga Santos.
Muchas pymes siguen viendo la auditoría como una obligación, un trámite o un requisito que hay que cumplir porque lo exige la ley, el banco o un socio. Después de muchos años dedicada a esta profesión, mi experiencia me dice que la realidad es bastante distinta. La auditoría no debería entenderse únicamente como un proceso de revisión, sino como una oportunidad para obtener un diagnóstico independiente sobre cómo funciona una empresa y sobre aquellos aspectos que pueden condicionar su evolución.
He desarrollado gran parte de mi carrera profesional en la auditoría, pero trabajé también en el área financiera de empresas privadas, lo que me permitió conocer desde dentro las preocupaciones de quienes tienen que tomar decisiones con los números sobre la mesa.
Mi trayectoria de casi veinticinco años como auditora me ha permitido ver las empresas desde perspectivas distintas. Y si algo he aprendido es que el valor de una auditoría depende mucho más de cómo se hace que únicamente de las cuentas que se revisan.
Una auditoría aporta más valor cuando existe un contacto directo con quienes toman las decisiones en la organización.. En las pymes familiares normalmente suele ser la propia propiedad y, en organizaciones más grandes, dependiendo de su estructura, los interlocutores suelen ser los administradores, el consejo de administración o la dirección general. La normativa de auditoría establece determinadas comunicaciones con quienes tienen la responsabilidad de gobierno de la entidad. Sin embargo, mi experiencia me dice que las cuestiones realmente importantes no siempre aparecen en las comunicaciones formales, muchas surgen en reuniones y conversaciones que se mantienen durante el trabajo. .
Hay auditores que desarrollan gran parte de su labor con el equipo financiero. Es una forma perfectamente válida de trabajar. Sin embargo, una auditoría aporta una visión más completa cuando permite entender también cómo ven el negocio quienes toman las decisiones, cuáles son sus preocupaciones y qué riesgos consideran más importantes. Porque muchas veces el valor de una auditoría no está en detectar un error contable, sino en plantear preguntas que nadie estaba haciendo.
Hace un par de años un cliente resumió ese valor de una manera que no viene en ningún manual: «La auditoría nos ha ayudado a profesionalizar la empresa». No se refería al informe. Se refería al proceso.
Durante una auditoría revisamos cómo se autorizan los pagos, quién realiza determinadas funciones, cómo circula la información dentro de la empresa o qué controles existen para evitar errores y reducir riesgos. Hablamos de control interno, aunque los empresarios rara vez utilizan esa expresión. Lo que entienden es algo mucho más sencillo: que la empresa no debería depender exclusivamente de la experiencia, la memoria o el criterio de una sola persona.
Al principio estas conversaciones pueden generar cierta incomodidad. Es normal. A nadie le gusta que le pregunten por qué determinados pagos no requieren autorización previa o por qué la misma persona maneja la caja y registra después los movimientos contables. Pero no se trata de desconfiar de nadie. Se trata de identificar riesgos antes de que acaben convirtiéndose en problemas.
Cuando el empresario entiende esto, deja de ver la auditoría como una fiscalización y empieza a verla como una herramienta que lo ayuda para gestionar mejor. Y ahí es donde la conversación cambia.
En muchas pymes el foco está puesto en las ventas. Es lógico. Hay que captar clientes, facturar más y seguir creciendo. Pero la auditoría obliga a ampliar la mirada. ¿Ese crecimiento está generando rentabilidad? ¿La empresa cobra en plazo? ¿La financiación que necesita para crecer es razonable? ¿Genera caja suficiente para sostener ese crecimiento?
Hayasuntos que aparecen con frecuencia. Entre ellos la morosidad. A veces una empresa presume legítimamente de sus ventas, pero cuando analizas los saldos pendientes observas que a medida que van creciendo se van dilatando los plazos de cobro de las operaciones o incluso una parte sigue sin cobrarse. El problema no está en vender. El problema está en cobrar.
El otro tiene que ver con el valor de las existencias y la rotación de las mismas. Dependiendo del sector, nos encontramos con empresas que mantienen en almacén productos que llevan años sin moverse y siguen apareciendo en el balance por el importe al que fueron comprados, pero la realidad económica puede ser muy diferente. Una empresa puede aumentar las ventas y, al mismo tiempo, ir debilitando poco a poco su situación financiera sin ser plenamente consciente de ello.
Son ejemplos que muestran una realidad sencilla, pero que no siempre resulta evidente: una empresa puede vender más y, al mismo tiempo, estar debilitando poco a poco su situación financiera. Crecer es importante, pero ese crecimiento debe venir acompañado de rentabilidad, que sea sostenible en el tiempo y con capacidad para generar caja es lo que realmente permite avanzar.
La realidad es que una empresa funciona como un conjunto. Puede haber departamentos comerciales que cumplen objetivos mientras la tesorería vive sometida a una tensión creciente. También negocios con cifras de facturación muy positivas que esconden márgenes cada vez más reducidos.
Por eso es importante hablar directamente con quienes dirigen la empresa. En muchas ocasiones, una pregunta sencilla sobre cómo va el negocio, termina abriendo conversaciones sobre cuestiones que nadie había puesto encima de la mesa. No porque la información no existiera, sino porque estaba dispersa y nadie la estaba mirando de forma conjunta.
El objetivo es que el empresario pueda tener una visión global de la organización. _Y esto no depende del tamaño de la empresa.
Muchas veces existe la idea de que el control interno es algo reservado a las grandes compañías. Sin embargo, no tiene por qué ser así. Evidentemente, una pyme no necesita la misma estructura que una multinacional, pero sí necesita ciertos controles básicos. La separación de determinadas funciones, la supervisión de las operaciones más relevantes o la definición clara de responsabilidades siguen teniendo sentido, aunque la empresa sea pequeña.
Esto resulta especialmente evidente en las empresas familiares. Mientras está el fundador, muchas decisiones descansan sobre su conocimiento personal del negocio. Cuando entra una nueva generación o se incorpora un nuevo socio, ese conocimiento tiene que transformarse en procedimientos, criterios y formas de trabajar que puedan mantenerse en el tiempo. Las empresas que ya han pasado por procesos de auditoría suelen afrontar esa transición con mayor solidez.
También es cierto que cada vez existe una mayor exigencia por parte de bancos, inversores, socios y administraciones públicas. La información financiera fiable ya no interesa únicamente a los accionistas. Cada vez más terceros toman decisiones basándose en ella. A pesar de ello, muchas empresas todavía no son plenamente conscientes del valor que puede aportar una auditoría.
No es el informe lo que transforma una organización. Es el propio ejercicio de analizarla. Es la disciplina que introduce. Son las conversaciones que provoca. Son las preguntas incómodas que ayudan a detectar problemas antes de que se conviertan en amenazas reales.
La auditoría genera confianza frente a bancos, inversores, proveedores y socios. Pero, sobre todo, ofrece algo poco habitual en la vida de cualquier empresa: la posibilidad de verse a sí misma con los ojos de un tercero independiente.
Ahí está el verdadero valor de una auditoría, y en mi experiencia, pocas inversiones resultan tan rentables como disponer de esa mirada externa antes de que los problemas sean evidentes para todos. Porque cuando una empresa detecta a tiempo sus puntos débiles todavía está a tiempo de corregirlos. Cuando los descubre demasiado tarde, normalmente ya está pagando las consecuencias.
Gianina Aguiñaga Santos
Socia de Auditoría en Auren
gianina.aguinaga@auren.es
678 519 479
