Fernando Martín, presidente de Horeca Zaragoza.
Las grandes ciudades que compiten en el mercado turístico internacional comparten un rasgo común: cuentan con estructuras específicas, profesionales y estables para planificar y gestionar su política turística. Madrid opera a través de Madrid Destino, Barcelona lo hace mediante el Consorci Turisme de Barcelona, Londres articula su estrategia desde London & Partners y Viena confía en el Vienna Tourist Board, por poner solo unos ejemplos.
No es una cuestión estética ni organizativa. Estos organismos han demostrado que son una herramienta esencial de competitividad. A nadie sorprende que la planificación turística, en ciudades que aspiran a diferenciarse en el interior y posicionarse en el exterior, exige profesionalización, continuidad y liderazgo técnico y político.
Afortunadamente, la capital aragonesa forma parte de ese modelo. Zaragoza Turismo es hoy una pieza clave en la estrategia de ciudad. No actúa únicamente como oficina de promoción, sino como órgano de planificación, coordinación público-privada y captación de oportunidades. Su funcionamiento ha permitido consolidar una línea estratégica reconocible, con resultados medibles y sostenidos en el tiempo. Además, es una herramienta fundamental de encuentro y lugar donde se toman las decisiones entre administración y empresas del sector, algo esencial en la paz social que nos define y que facilita enormemente la mejora continua y el avance.
A pesar de ello, se acaba de abrir un nuevo debate que no estaba sobre la mesa y que puede poner en peligro algunos de los patronatos y sociedades municipales actuales. En el caso que nos afecta, hablaríamos del Patronato de Turismo. En Horeca Zaragoza somos prudentes. Defendemos que conviene separar la discusión ideológica de los datos. La gobernanza del turismo no es un asunto accesorio en una ciudad como la nuestra, la cuarta capital de España, sino que debe considerarse como una política económica estructural. Y cuando un instrumento público ofrece resultados medibles, sostenidos y comparables con los estándares europeos, la carga de la prueba corresponde a quien propone desmontarlo.
Los datos son elocuentes. En 2025 Zaragoza casi alcanza los 2,3 millones de pernoctaciones, récord histórico. El impacto económico del turismo superó los 680 millones de euros en 2024. El segmento congresual generó 94 millones en 2025. Son magnitudes que sitúan al turismo entre los sectores de mayor retorno para la economía local. No se trata de relato institucional o de maquillaje político. Se trata de actividad económica real, empleo y fiscalidad indirecta. Datos e indicadores bien claros. Además, el crecimiento no es coyuntural. La tendencia es sostenida y se apoya en un posicionamiento cada vez más consolidado fuera de Aragón.
Zaragoza Turismo no responde a un modelo burocrático obsoleto. Precisamente lo contrario. Suprimirlo supondría regresar a esquemas administrativos de hace tres décadas, cuando el turismo se limitaba a campañas promocionales y oficinas de información. Hoy la competencia entre destinos urbanos exige planificación estratégica, captación de eventos, coordinación público-privada, inteligencia de mercados e innovación tecnológica. Eso no se improvisa desde un departamento residual.
Los proyectos impulsados en los últimos años evidencian esa capacidad. La incorporación de Zaragoza a la Red de Ciudades Creativas de la UNESCO, la proyección internacional vinculada a la Garnacha, la organización de la Convención Turespaña 2026 o la celebración de un foro internacional con ONU Turismo no son hitos menores. Son operaciones complejas que requieren liderazgo técnico, planificación y una entidad especializada que actúe con agilidad y foco.
El modelo, además, ya lo hemos contado, no es una anomalía. Las principales ciudades españolas operan mediante entidades específicas de gestión turística, igual que en el ámbito internacional, lo que confirma que la gestión profesionalizada del destino es un estándar en ciudades competitivas. Zaragoza no inventó este modelo, se alineó a una práctica de éxito que ahora se puede tambalear, nadie sabe a ciencia cierta por qué razón.
Parece ser que no existe razón técnica, ni de resultados, ni de profesionalización. Tampoco existe un argumento jurídico o de control que justifique su eliminación ya que está sometido a fiscalización municipal, a la Intervención General y a la Ley de Contratos del Sector Público. Por otra parte, en términos de eficiencia pública, la inversión municipal de 3.575.000 euros en 2025 debe analizarse en relación con el retorno económico y reputacional generado.
Desde una perspectiva de coste-beneficio, se trata de uno de los instrumentos municipales con mayor impacto transversal. Además, su supresión tampoco generaría un ahorro real ya que los servicios seguirán siendo necesarios y exigirán estructura y medios equivalentes.
En definitiva, el Patronato de Turismo no es una pieza ornamental del organigrama municipal. Es un instrumento de política económica estratégico para el sector turístico que ha demostrado capacidad de generar impacto, reputación y proyección exterior con un coste proporcionado. En gestión pública, la estabilidad institucional también es una forma de responsabilidad. Cuando un modelo funciona, consolidarlo suele ser una decisión más prudente que desmantelarlo. El sector hostelero vota, por unanimidad, Zaragoza Turismo, sí.
