Antonio Huertas: "El reto que tenemos como sociedad no es trabajar menos, es hacerlo mejor y con salarios adecuados"

Motivos para estarlo no le faltan, sobre todo porque la aseguradora anunciaba esta semana que en 2025 logró adentrarse en el selecto grupo de compañías que alcanzan los 1.000 millones de beneficio.

Cercano en el trato y firme en sus convicciones, Huertas aborda los grandes desafíos del sector asegurador —desde la protección ante los riesgos del cambio climático hasta el impacto de la inteligencia artificial— con EL ESPAÑOL-Invertia.

Mapfre supera la barrera de los 1.000 millones de euros en beneficios en 2025, un 20% más. ¿Cuáles han sido las claves?

Efectivamente, son 1.000 millones de euros netos para la sociedad Mapfre, pero realmente el grupo ha ganado 2.400 millones de euros antes de socios y de impuestos. Lo que pasa es que cuando se desarrollan negocios con terceros hay que repartir.

Tenemos socios muy importantes por todo el mundo y luego pagamos una enorme cantidad de impuestos de sociedades, además de otro tipo de tasas.

Pese a estos resultados, cabe decir que no hemos dejado de tener buenas cifras ni un solo año porque el negocio asegurador tiene una gran parte de actividad muy predecible. Aunque también impactan las coyunturas económicas.

Antonio Huertas, presidente de Mapfre, durante la entrevista con EL ESPAÑOL. Sara Fernández.

Hay también en las cuentas una mejora de la eficiencia, lo que aumenta la rentabilidad de las distintas ramas del grupo... ¿Es esto un síntoma de que la inflación que se produjo tras la pandemia ya está controlada?

En Europa se encuentra en torno al 2%. En países emergentes en los que Mapfre tiene mucho negocio, como los de Latinoamérica, esos niveles no se alcanzan porque hay mucha más dificultad para controlar las variables macroeconómicas que afectan.

El seguro es diferente a otro tipo de actividades. Cuando vendemos nuestro servicio no sabemos lo que nos va a costar, pero tenemos que cobrar un precio.

Si la inflación es estable y sabemos los costes que vamos a tener para producir el servicio que va a llegar, porque sabemos que va a llegar... Es mucho más fácil para una aseguradora que trabaja a gran escala y con buena diversificación.

Mapfre ha continuado en mercados tan complejos como Venezuela. ¿Qué papel juega hoy en día Venezuela en la estrategia del grupo? ¿Y Latinoamérica?

Llevamos más de 30 años en Venezuela. Es un país muy querido para nosotros en el que esperamos que las circunstancias económicas y sociales mejoren.

Desgraciadamente, hoy en día, representa muy poco en nuestro negocio porque los países que no tienen un gran desarrollo económico carecen de una actividad aseguradora elevada.

No obstante, Mapfre tiene unos pilares en Latinoamérica fundamentales, entre ellos Brasil, México, Perú, Colombia y América Central. Esa diversificación nos ayuda a que la unidad de negocios de Latinoamérica sea la segunda de Mapfre en el mundo, detrás de España.

Venezuela es un país muy querido para nosotros en el que esperamos que las circunstancias económicas y sociales mejoren

Nuestras compañías son locales. Viven allí. Nuestros activos están invertidos allí, damos trabajo a cientos de miles de empresas y de particulares a través de las actividades de prestación de servicios. Y somos uno de los grandes contribuidores de riqueza porque invertimos en deuda pública local, invertimos en empresas locales y ayudamos al desarrollo del comercio y de la actividad económica en general.

En diciembre, la cotización de Mapfre alcanzó máximos históricos, aunque empezó el año con una corrección. Algunos analistas lo achacan al impacto que pueda llegar a tener la inteligencia artificial (IA) en el sector asegurador.

La evolución bursátil en los últimos años es el reconocimiento por parte de los analistas y de los inversores de que la actividad aseguradora es una actividad económica muy saludable para invertir.

Es una inversión muy a medio y largo plazo, no produce ganancias rápidas, exageradas, pero siempre tiene una continuidad que para el inversor tranquilo, para el inversor estable, para fondos de pensiones internacionales, para inversores que buscan un recorrido a largo plazo. Siempre es una buena inversión.

Mapfre no ha presentado pérdidas nunca. Eso es una clara muestra de fortaleza, a diferencia de otros sectores que cuando ha habido situaciones muy convulsas han sufrido mucho. Mapfre no ha hecho ninguna reestructuración laboral a lo largo de su historia debido a unos malos resultados.

Es una compañía que tiene siempre continuidad. No abandona los países de manera repentina porque un año no le vayan bien las cosas. Todo lo contrario. Lo que hacemos es seguir trabajando para avanzar y solucionar esos problemas.

Dicho esto, efectivamente: en las últimas semanas se han producido ciertas informaciones respecto a la disrupción que puede producir la inteligencia artificial en el modelo de negocio asegurador.

Hay dos actividades relevantes en la actividad aseguradora. Una parte es el desarrollo del producto y la otra la prestación del servicio. Es decir, por un lado, lo que es el papel de la aseguradora. Y por el otro, la distribución, cómo se llega al cliente para poder venderle, asesorarle y convencerle de que somos la compañía adecuada.

Antonio Huertas, presidente de Mapfre, durante la entrevista con EL ESPAÑOL. Sara Fernández.

¿Ya están trabajando con inteligencia artificial?

Tenemos 200 soluciones identificadas a nivel global y en torno a 125 en España. Todas se están trabajando intensamente también en Estados Unidos y en Brasil, que son los tres centros, por llamarlo de una manera, de competencia que tenemos en la inteligencia artificial. Y tenemos muchas soluciones que están ya interactuando directamente con el cliente.

Estamos haciendo que sean herramientas de backoffice, de trabajo interno, de proceso... Grandes avances, eso es eficiencia. Y, en cierta manera, no produce ahorros de costes inmediatos. Eso hay que quitárselo de la cabeza. No vas a bajar los costes porque primero hay que hacer inversiones ingentes, importantes, para hacer esto. Y después hay que alcanzar una escala enorme para tener muchos más clientes, para que sea proporcional la reducción del costo. Y eso todavía no se ve.

Además, nosotros tenemos claro que la persona tiene que estar en el centro. Por eso Mapfre fue la primera compañía que publicó su propia autorregulación con respecto a la IA.

La mayoría de los clientes siguen prefiriendo el asesoramiento presencial y nosotros nos diferenciamos de otras aseguradoras y otros bancos en que nosotros no solo no cerramos oficinas, sino que abrimos más

Es un manifiesto con el que nos autolimitamos. La persona en el centro es fundamental. Dejar que todo fluya con máquinas sería un error. Para nosotros la IA es un instrumento natural y no va a suprimir un solo puesto de trabajo.

Siempre vamos a ofrecer a las personas que hacían un trabajo que ahora se puede hacer con IA que hagan otras cosas dentro de Mapfre. Vamos a intentar hacer un reskilling de las capacidades de las personas. Ahora, necesitamos la colaboración de nuestra gente para también ser flexibles y poder adaptarnos a esa evolución a la que no le podemos poner puertas.

Usted habla de Mapfre pero ese reskilling es precisamente uno de los retos que tenemos como sociedad.

Efectivamente, ahí tenemos un reto social enorme. Me preocupa cómo los jóvenes tienen que aprovechar las oportunidades. Pero como sociedad tenemos también que ser capaces de hacer visibles esas oportunidades para ellos.

El mundo empresarial tiene que ser consciente de que necesitamos una sociedad que esté bien equilibrada y que responda. El reto no es trabajar menos, el reto es trabajar mejor, bien capacitados y con sueldos adecuados a las responsabilidades y al equilibrio entre lo que aportas y lo que recibes. Entonces, yo creo que ahí queda un trabajo enorme donde las grandes empresas tenemos más facilidad y más capacidad para llegar a eso.

Hay un mundo de la pyme y del autónomo que tiene muchas más dificultades para sobrevivir. Pero no hay que echarle las culpas a las pymes y a los autónomos. Hay que echar las culpas también al propio sistema laboral que tenemos, los impuestos, las rigideces y las inflexibilidades, los requerimientos de supervisión.

De hecho, los agricultores se están manifestando.

Se quejan porque requieren una regulación más flexible. Que permita una mejor competitividad para que sus productos, cuando vengan otros de fuera, no se queden como los más caros. Porque realmente aquí les exigimos cosas que en otros países no se les exige.

Nuevo logo de Mapfre en la botella de agua de Antonio Huertas. Sara Fernández.

Tenemos que tener todos un compromiso para facilitar que la actividad económica sea más abierta, más flexible. No hablo de un liberalismo puro, donde gane el que más pueda y esto sea destrozar a los demás.

Las pymes españolas son muy pequeñas, no tienen escala. No podemos echar la culpa sólo al empresario que pague poco. Tenemos que analizar todo el ecosistema que nos lleva a eso. Yo creo que el empresario quiere contratar y quiere contratar bien. Y quiere hacer que sus trabajadores tengan un buen trabajo.

Ustedes han invertido 70 millones en un cambio de marca. ¿Qué se juega Mapfre con él?

La marca de la cual nos sentimos muy orgullosos conceptualmente es la misma. Nos seguimos llamando Mapfre, seguimos teniendo un trébol al lado.

Hemos tenido siempre un trébol que nadie sabía que era un trébol. Pero los de la casa sí lo sabíamos. Y es una herencia del pasado, vinculada con el mundo agrícola y rural, que es nuestro origen. El trébol era esa florecilla que nace cuando llega la primavera, entre los sembrados del cereal que el agricultor se encontraba.

Nos ha parecido necesario transformar esa imagen, pero manteniendo esos vínculos con lo que fueron nuestros orígenes.

¿Esa nueva marca les va a permitir llegar más al público joven pero manteniendo la esencia?

La juventud es lo único que se cura con la edad. Pero todos somos jóvenes porque hemos sido jóvenes y podemos acompañar y entender a cualquier generación y debemos hacerlo. Una empresa de servicios tiene que estar preparada para atender a todos los públicos.

La oficina de Mapfre se ha convertido en un centro de servicios amplio, en el supermercado de servicios aseguradores y de atención al hogar para los españoles

Creemos que no tiene por qué ser diferente en función de la generación. Pero sí tenemos que tener los productos adecuados para cada generación. Yo creo que se trata de conocer bien al cliente, estar muy cerca, entenderle y facilitarle el acceso.

Tenemos 3.200 oficinas repartidas por todos los barrios, por todos los pueblos de España. Pero además vendemos productos del Santander, de Iberdrola y más que van a venir. La oficina de Mapfre se ha convertido en un centro de servicios amplio, en el supermercado de servicios aseguradores y de atención al hogar para los españoles.

¿Cómo se adapta el sector asegurador a este clima que tenemos tan cambiante, en el que pasamos de las inundaciones a los incendios forestales que probablemente tengamos este verano?

Seguimos este fenómeno con mucha preocupación, pero también con profesionalidad. Nosotros no podemos cambiar el clima, no podemos evitar que haya incendios. Como compañía tenemos nuestro propio plan de transición climática y energética dentro de nuestro plan de sostenibilidad, donde contribuimos con la parte que nos toca para consumir menos, para que no haya plásticos, para que todo sea sostenible.

El seguro es un elemento esencial para proteger a la gente, dado que no podemos evitar que haya huracanes o terremotos. Pero hay una gran parte de la población, sobre todo en los países menos desarrollados, que no tiene acceso a los seguros porque viven en condiciones bastante más precarias.

En España tenemos una ventaja importante para la protección de los riesgos climáticos. Existe una figura única en el mundo que es el Consorcio de Compensación de Seguros. Lo hemos visto en la dana y ha sido un éxito mundial.

Cada vez que vendemos una póliza, un porcentaje de esa póliza lo retenemos por ley y se lo ingresamos al Consorcio. Es obligatorio. El cliente no se entera, pero con esa pequeña parte de la prima lo que hacemos es crear un gran fondo entre todas las aseguradoras que gestiona el consorcio y que se destina para cuando hay eventos climáticos producidos por viento o por inundaciones. Y eso es lo que pasó en la dana.

En cuanto a daños asegurados fueron 5.000 millones, daños no asegurados otros 5.000 millones, probablemente carreteras, colegios, instalaciones públicas que no se aseguran. Pero las privadas tenían seguro, las casas tenían un alto nivel de aseguramiento. En Valencia, más del 75% de los coches y las empresas. Eso lo ha pagado la industria aseguradora a través del Consorcio.

El seguro es un elemento esencial para proteger a la gente, dado que no podemos evitar que haya huracanes o terremotos

¿Europa está perdiendo el tren en los avances tecnológicos por un exceso de regulación?

El rol principal de la Unión Europea debería ser la armonización, que es lo importante. Pero eso no significa llevar a los sectores al nivel de exigencia más extremo para que todos cumplamos el nivel más exigente. Eso no se requiere en ninguna otra parte del mundo, sólo en Europa.

Ahora parece que la Comisión ha recibido el mensaje de que hay que simplificar y tener sólo la regulación necesaria, no los excesos de funcionarios que se complican y que al final acaban regulando lo que es imposible cumplir.

La reciprocidad es vital. Nos van a pedir lo mismo que nosotros pidamos aquí y eso a veces es una barrera para que las empresas europeas y las españolas exportemos y llevemos nuestros productos y nuestros servicios a otros países.

Está el ejemplo de la protección de datos en la inteligencia artificial. Eso es una de las cuestiones que en otros países no está tan regulada, pero que aquí en Europa en general y en España en particular lo llevamos a gala.

¿Y qué grandes empresas de inteligencia artificial tenemos en Europa? Ninguna. Bueno, está la francesa Mistral, pero las grandes, las americanas y las chinas, han trabajado en ambientes mucho más abiertos.

Aquí trabajamos con la idea del sandbox. Ya nadie habla de ellos. Los sandbox eran ridículos. Hemos perdido el tiempo. Mientras nosotros estábamos con los sandbox, estos tíos estaban haciendo desarrollos espectaculares con datos ingentes.

Antonio Huertas, presidente de Mapfre.

Recuerdo que César Alierta nos decía que Europa necesitaba miles de ingenieros de algoritmos o los americanos nos iban a pasar. Pues nos han acabado pasando.

Al final, la inteligencia artificial son algoritmos que hoy día son capaces de tener vida propia y desarrollarse y aportar conocimiento. Eso es lo que a Europa le falta.

¿Prohibiría usted las redes sociales a los menores como regla general?

Yo creo que esa es una responsabilidad de los padres. Es decir, es como prohibir la tele a ciertas horas a los niños. Son los padres en casa los que tienen que decidir.

Creo que prohibir de manera absoluta cualquier cosa sin entender las circunstancias específicas... Creo que una gran parte de la formación y de la educación está en la familia y hay que confiar en los padres.

Hay herramientas suficientes para controlar a los menores en las redes. El control parental existe desde hace muchos años y hay capacidad. Pero no le puedes poner puertas al campo. Si al amigo del niño no lo controla su padre, el niño va a estar con el móvil de dicho amigo en vez de con el propio.

No nos engañemos. Ahora café para todos. No vale.

Han convocado junta de accionistas donde se votará su reelección como consejero ejecutivo. ¿Último mandato?.

La responsabilidad del acceso de los menores a las redes sociales es de los padres; prohibirlo es como prohibir la tele a determinadas horas

Mapfre tiene en los estatutos que el presidente se jubila a la edad máxima de 65 años. Tengo 62.

Bueno, pero los estatutos se pueden cambiar.

Los estatutos se pueden cambiar y será el consejo de administración y la junta general de accionistas los que decidan cuando llegue ese momento.

Pero ningún presidente de Mapfre anterior decidió hacer esa propuesta. Todos se jubilaron entre los 60 y los 65. El tiempo lo dirá.

Yo llevo muchos años, estoy fuerte, estoy motivado. Encuentro el apoyo de la gente, el aprecio, el cariño de todo el mundo, porque soy una persona de la casa.

Ahora bien, el relevo generacional, también el del presidente, se producirá dentro de la empresa. Y serán personas de la empresa, salvo cataclismo, las que tengan la oportunidad de liderarla en el próximo decenio.