"La clave para aplicar la jornada de 4 días está en entrenar productividad": dircom de Good Rebels

Ya es una realidad que las compañías españolas comienzan a entender que el salario que percibe el empleado va ligado a la productividad, y no a las horas o el lugar desde el que se trabaje. El Gobierno quieren cambiar la filosofía laboral de antaño para adaptarse a otros países de la Unión Europea, por lo que el Ministerio de Industria y Comercio ofrecerá ayudas de hasta 150.000 euros a las pymes en un proyecto piloto.

[Beatriz Egido, dircom de Ecovidrio: “Mujer con más de 35, así es el perfil del reciclador en España”]

Una de las empresas que lleva implantada la jornada laboral de cuatro días desde hace más de un año es la consultora española Good Rebels. Hablamos con su directora de comunicación, Carmen Queipo de Llano, sobre esta nueva forma de trabajar y los nuevos retos a los que debe enfrentar una dircom.

“Esta idea comenzó como un piloto hace año y medio. No es el modelo que han implantado otras compañías en el que hay reducción salarial,y nosotros innovamos en el modelo laboral. Sin reducción salarial”, asegura la dircom.

Y continúa: “¿Cuál es la parte más relevante para poder hacer esto? Que hay una cultura detrás que no se construye de la noche a la mañana, sino a lo largo de muchos años, incentivando el trabajo autónomo y auto-gestionado. Lo que da mucha libertad y responsabilidad a los rebels”, confirma.

“Los objetivos nos permiten ser más productivos. Entonces esta productividad se ha entrenado, se ha hecho mucha formación en cosas muy básicas como es la capacidad de gestión del tiempo, cómo planificar reuniones que realmente sean más cortas o que tengan una agenda previa y unos puntos que hay que validar, así como herramientas de trabajo colaborativo, con las que ya se trabajaba antes en la pandemia” nos dice Carmen.

Le preguntamos sobre su horario de entrada y salida. “La compañía no tiene un horario estricto, el empleado siempre ha tenido autonomía y capacidad de decisión para organizar su trabajo y el teletrabajo ya estaba instaurado. Todo está en torno a la flexibilidad”, concluye.

A Carmen Queipo de Llano le fascina su trabajo: la comunicación. Y eso se traduce en una agenda diaria que hecha humo. No en vano, además de dircom de Good Rebels, es socia fundadora de la agencia CommsTribe y directora del Programa de Comunicación Corporativa y Management IE Business School – Dircom.

[Trabajar 4 días a la semana y vacaciones ilimitadas: los Good Rebels se rebelan para convertirse en 'lidertarios']

Para este 2023 que comienza en breve, ¿qué nuevos retos debe enfrentar un dircom?

El contexto de digitalización, los nuevos modelos de negocio, y como no, la pandemia, están en la base del cambio acelerado por la que atraviesa la función de comunicación. Además, vivimos en la era de la conectividad, la inmediatez, la transparencia, el acceso ilimitado a todo tipo de información, el empoderamiento del consumidor, el poder del empleado, los datos, la multicanalidad, la hipersegmentación de audiencias, y muchos otros conceptos que nos indican de forma clara tres realidades que el dircom debe asumir si no lo ha hecho ya: el cambio es constante, el aprendizaje es continuo y la curiosidad y flexibilidad por descubrir e ir un paso por delante no es una opción, es supervivencia.

El enfoque ha cambiado...

Exacto, el enfoque para afrontar estos retos sí ha cambiado. Desde cómo generar narrativas de impacto que trasladen el propósito de las organizaciones y logren que los empleados y la sociedad perciban el valor que aportan, en un entorno de enorme competencia; hasta cómo ser capaces de comprender la tecnología y ponerla al servicio de la comunicación para, por ejemplo, escuchar activamente a los stakeholders (analizando miles de datos) y conectar los aprendizajes del mercado con la organización en tiempo real o impulsar un modelo de reporting que sigue estando lejos de lo deseado.

Incluso cómo integrar la agilidad en procesos de transformación organizacional e impulsar la comunicación como movilizador y generador de cambio real. Y por supuesto, cómo romper silos organizativos y posicionarnos como un conector entre la estrategia, el cliente, las ventas y los resultados, gestionando la reputación como un activo tangible. Queda claro, que el dircom de hoy tiene un papel renovado.

¿Cómo ha cambiado la comunicación de las empresas antes y después de la pandemia?

La pandemia ha marcado un punto de inflexión en todos los ámbitos y ha puesto a prueba la solidez de las compañías. Esta realidad, unida a la aceleración de la superdigitalización, ha elevado la comunicación al máximo nivel de decisión y ha demostrado ser clave para superar los retos del contexto actual.

El propósito y la cultura corporativa, el liderazgo híbrido, el trabajo en remoto, el engagement virtual de los equipos, entre otros ámbitos, han vivido la mayor prueba de estrés que jamás habrían podido imaginar y ha dejado entrever que no todas las compañías, ni los CEOS, ni dircoms, ni otros miembros del comité de dirección, estaban tan preparados como creían.

La transparencia, la generación de confianza, el rigor, la escucha activa, la colaboración, una narrativa transformadora y de impacto o la personalización de nuestros mensajes a las distintas audiencias, siguen siendo elementos que permitirán a las empresas gestionar y conectar en todas las fases del stakeholder journey.

¿Ahora los departamentos de comunicación están más vinculados al negocio que antaño?

Una de las principales demandas del dircom ha sido la de formar parte de la estrategia empresarial, es decir, no solo conocerla de primera mano, sino ser capaz de aportar nuestra visión y opinión en su definición.

Pero para estar donde se toman las decisiones de negocio, es necesario hablar el lenguaje del negocio, y en muchos casos a los profesionales de la comunicación nos ha faltado reforzar nuestras capacidades de management.

El conocimiento de herramientas transversales a toda la organización, desde las finanzas, el control de gestión o la dirección estratégica, son competencias que debemos garantizar en la función para estar más cerca del negocio.

Aún así, la creciente transversalidad de la función y el impacto de la tecnología digital, nos ha acercado más a otras áreas de la compañía y al negocio. Cuando conectamos la reputación y el liderazgo de opinión con la generación de oportunidades de negocio, nos convertimos en el brazo armado del área de ventas.

Cuando creamos contenido y lo distribuimos (canales digitales, medios de comunicación, influenciadores, etc.), no solo impulsamos el awareness, sino que ayudamos a generar leads y conversión, estrechando lazos con marketing.

Pero nada de esto tendría sentido, si la estrategia de comunicación no responde a la estrategia de negocio y si no somos capaces de posicionarnos como impulsores de negocio.

Dentro de la comunicación, ahora existen nuevos modelos de colaboración. Y en tu caso, has sido artífice de uno en concreto. Cuéntanos.

Efectivamente, el modelo de agencias está evolucionando. Dos socias y yo fundamos CommsTribe hace dos años, en pleno confinamiento, una red de profesionales senior, un nuevo modelo de agencia en la que contamos con talento senior, que ahora mismo está en el mercado, que tiene capacidad, por supuesto, para desarrollar y para estar implicados en nuestros proyectos.

En el caso de una empresa como Good Rebels, ¿cómo entiende la comunicación y qué espacio ocupa el departamento de comunicación?

Dentro de la compañía, aglutino varios roles. Como VP de Growth, y bajo esta área se integran Comunicación, Marketing y Ventas. Esta es toda una declaración de intenciones sobre la importancia de la comunicación y la transversalidad que antes mencionaba, poniendo al mismo nivel a las tres funciones y garantizando que trabajamos completamente alineados y orientados a objetivos comunes.

En un momento como el actual, ¿cómo es de importante que las pymes cuenten con un equipo capaz de trasladar a la opinión pública y a su público interno lo que están haciendo?

Muchas pymes son capaces de desarrollar un producto o servicio y comercializarlo, pero al final mueren por una falta de comunicación en su más amplio sentido. Cuando los presupuestos de estructura están más ajustados, es posible que se prescinda de la comunicación, y ese error conlleva consecuencias irreparables en muchos casos. La estrategia de comunicación se tiene que adaptar a cada etapa del proyecto, pero la reflexión debe comenzar en su inicio.

En un mercado hipercompetitivo, ser capaces de trasladar en qué nos diferenciamos o qué valor aportamos a nuestros públicos de interés, no es una opción, es una necesidad. Conocer cuáles son las audiencias clave y ser capaces de que nos conozcan; conectar a través de contenido relevante; captar la atención de inversores que impulsen y hagan crecer el negocio; atraer a usuarios o clientes que compren mi producto; o generar una cultura corporativa que comprometa a los empleados y refleje nuestra manera única de hacer las cosas, no es posible sin una comunicación planificada y realista, que responda a unos objetivos concretos en un tiempo definido, y que hará crecer la marca, la reputación, el negocio y potenciará el desarrollo de nuevas oportunidades.

Puede que no contemos con grandes presupuestos, que no tengamos un gran equipo (a nivel de dimensión) y que nos toque ser más creativos, pero ninguna compañía debería desaprovechar el potencial de la comunicación en su estrategia de negocio.

¿Sigue siendo la responsabilidad social corporativa y la sostenibilidad una pata importante para las compañías?

La sostenibilidad es un eje estratégico para muchas industrias, pero como hemos repetido varias veces ya, tiene que estar integrada en la estrategia de las compañías y reflejar este compromiso en toda su actividad.

La distancia entre lo que hago y lo que digo representa un gran riesgo reputacional, y la creciente vigilancia de los grupos de interés sobre la actuación de las empresas ha obligado a profundizar en la transparencia, el reporting y los procesos de diálogo.

De nuevo, la comunicación resulta esencial para generar espacios de encuentro, colaboración, y amplificar las prácticas que están impulsando una sociedad más ética y responsable.

En cuanto a los techos de cristal, ¿es más difícil el ascenso en la dirección de comunicación para las mujeres? 

No considero que el ascenso en las áreas de comunicación para las mujeres sea más complejo que en otros entornos, pero la realidad está ahí. Aunque en los últimos años hemos avanzado considerablemente en romper algunas barreras, la brecha salarial o el número de directivas en los consejos sigue reflejando la desigualdad del sistema.

Pero soy optimista. Esta es una lucha que solo generará un cambio favorable si hombres y mujeres trabajamos unidos y que es necesario que sea visible para que podamos acabar con ella.

Carmen, ¿quién te dio el mejor consejo en el entorno profesional?

Allá por el 2001 me incorporaba a Grupo Zena (ahora Grupo Alsea) como coordinadora de proyectos dependiendo del DG de Recursos, Fabián Blanco. Yo entré en esa posición aunque en las entrevistas siempre le repetía “que lo mío es comunicación”. Y él, con más visión y años de experiencia, me dijo “eso ya llegará pero ahora disfruta aprendiendo del negocio”.

Fueron años apasionantes en los que tuve la oportunidad de participar en el proyecto de adaptación al euro de los TPVs de los restaurantes, la integración de sociedades adquiridas por el Grupo, el entendimiento de los informes del Consejo de Administración, el lanzamiento de nuevas marcas de restauración, etc. En fin, me dio la oportunidad de conocer la realidad del negocio, los retos, las fortalezas y debilidades, y a partir de ahí, conectarlo con mi pasión: la comunicación.