Existe una frase muy española que define perfectamente una de nuestras grandes debilidades a la hora de liderar: “si quieres saber cómo es Juanillo, dale un carguillo”.
Detrás de este refrán popular se esconde una realidad incómoda y, no es otra que, en España seguimos teniendo dificultades para gestionar el poder desde la humildad y la cooperación.
En demasiadas ocasiones, cuando alguien alcanza una pequeña cuota de mando, entiende automáticamente que debe ejercer autoridad de manera vertical y casi incontestable. Sabemos ejercer muy bien la potestas, pero no siempre nos preocupamos de alcanzar la auctoritas.
Y ahí reside uno de nuestros principales problemas como sociedad, dándose ese mal endémico tanto en el tejido empresarial como en los cargos electos de la política, y no digamos en el ámbito del funcionariado.
En España abundan cargos con potestas, pero escasean los líderes con auctoritas. Y el problema es que el trabajo en equipo solo funciona de verdad cuando quien dirige posee ambas dimensiones, especialmente la segunda. Porque liderar no es mandar. Liderar consiste en conseguir que los colaboradores se alineen junto a un proyecto y compartan las metas.
Todavía observamos en las empresas y organizaciones una cultura excesivamente jerárquica. En muchas organizaciones prevalece la idea por la que discrepar del jefe equivale a deslealtad. Existe cierto miedo a cuestionar decisiones, proponer alternativas o incluso reconocer errores. Sin embargo, las organizaciones modernas y más competitivas fomentan el debate, la participación y apuestan por la inteligencia colectiva.
El modelo del primus inter pares —el primero entre iguales— representa probablemente el tipo de liderazgo más eficaz en el siglo XXI. El auténtico líder no necesita recordar constantemente que manda. Su influencia nace de la credibilidad, del ejemplo y de la capacidad de inspirar confianza. No necesita levantar la voz ni enseñar los galones, porque su legitimidad es inequívoca y no necesita una legión de seguidores genuflexos.
La cuestión de fondo gravita en el hecho por el que nuestra sociedad sigue confundiendo obediencia con compromiso. Pero un trabajador obediente no siempre es un trabajador comprometido ni alineado. La obediencia puede surgir del miedo, mientras que el compromiso solo aparece cuando las personas sienten que forman parte de un proyecto común.
Asimismo, los miembros deben sentirse seguros para mostrarse vulnerables, admitir errores y pedir ayuda sin temor a represalias. Por tanto, cuando existe un entorno basado en el respeto y la escucha activa, el equipo se fortalece y aparece la innovación.
En un centro educativo esta realidad resulta muy evidente. Un claustro donde cada docente trabaja aislado y desconfiando del compañero difícilmente podrá construir un proyecto educativo sólido. Por el contrario, cuando existe colaboración auténtica entre profesores, personal administrativo y dirección, el centro educativo se transforma en un ecosistema mucho más dinámico y eficaz. El trabajo colaborativo aumenta la curva de aprendizaje y mejora el clima organizativo.
Lo mismo sucede en el mundo empresarial. Durante décadas predominó en España un modelo de dirección excesivamente vertical, donde todas las decisiones importantes se concentraban en unos pocos despachos. Sin embargo, la economía del conocimiento ha cambiado completamente las reglas del juego. Hoy las empresas necesitan rapidez, creatividad y adaptación constante. Ya se sabe que el pez rápido se come al lento.
En las organizaciones se echa en falta la autocrítica, de hecho, es raro ver a los jefes de antaño ejercerla. Se tiende a pensar que dirigir consiste en aparentar seguridad permanente y no mostrar duda. Sin embargo, los mejores líderes suelen ser quienes tienen la capacidad de reconocer errores y dudar. Immanuel Kant creía que el pensamiento crítico nace de la duda.
En efecto, la ausencia de autocrítica destruye la confianza en los equipos. Cuando un directivo considera que siempre tiene razón, termina rodeándose únicamente de personas que le dicen aquello que quiere escuchar. Se genera entonces una relación artificiosa en el que desaparece la crítica constructiva y la organización comienza rápidamente a deteriorarse.
La auctoritas exige precisamente humildad intelectual. La capacidad de aceptar que nadie posee toda la verdad y que las mejores decisiones suelen surgir de la suma de perspectivas diferentes. El líder verdaderamente fuerte no teme rodearse de personas más brillantes que él o ella, al contrario, las necesita y busca sus aportaciones.
Otro gran problema de nuestra cultura organizativa es la gestión de los egos. En demasiadas ocasiones los proyectos fracasan porque determinadas personas necesitan protagonismo constante. Les cuesta compartir méritos y entienden cualquier discrepancia como un desafío personal.
Todavía me acuerdo de aquel partido del Real Madrid en el que ganó el encuentro y Cristiano Ronaldo se fue cabreado del campo por no ser él quien metió los goles. Ciertamente, los integrantes de un equipo de trabajo competentes deben comprender que el objetivo colectivo está por encima del lucimiento individual.
Trabajar en equipo implica también el desarrollo de inteligencia emocional colectiva. Saber escuchar, gestionar conflictos, negociar o aceptar críticas son competencias imprescindibles en cualquier organización moderna. Curiosamente, son habilidades que durante muchos años apenas se trabajaron ni en la escuela ni en la universidad, aunque hoy por hoy se están dando pasos de gigante en ese sentido.
Por eso resulta tan importante impulsar metodologías colaborativas en el aula desde edades tempranas. El aprendizaje basado en proyectos (ABP) permite a los estudiantes comprender que los grandes retos rara vez se resuelven individualmente. Aprender a cooperar, debatir y construir soluciones colectivas es una de las habilidades más importantes a adquirir por parte del alumnado.
En definitiva, el gran reto de nuestra sociedad no es únicamente formar profesionales técnicamente competentes, sino personas capaces de colaborar y liderar desde la auctoritas y no solo desde la potestas. Porque el futuro pertenece a las organizaciones en el que el talento fluye libremente, existe confianza y el liderazgo se ejerce desde el ejemplo y no desde la imposición.
Llegados a este punto viene bien recordar a Patrick Lencioni en su obra The Five Dysfunctions of a Team (2002): “Un equipo efectivo se caracteriza por la confianza mutua, la capacidad de gestionar conflictos de manera constructiva, el compromiso con las metas compartidas y la responsabilidad colectiva.”
En conclusión, el verdadero éxito profesional no consiste en acumular poder, sino en ser capaz de influir positivamente en los demás para alcanzar objetivos comunes.
