En marzo pasado, Mibe Toshihiro se plantó ante las cámaras y anunció que Honda cerraría su ejercicio fiscal con la primera pérdida neta desde 1957. Como gesto de contrición —los gestos importan en Japón—, dijo que se rebajaría el sueldo un 30 %, igual que su adjunto.
No es protocolo vacío: la última vez que Honda arrojó números rojos en un año completo, Dwight Eisenhower era presidente de los Estados Unidos, el Seat 600 todavía no había llegado a las carreteras españolas y Nokia fabricaba papel y botas de caucho en Finlandia.
La semana siguiente, en un foro del sector, el mismo directivo pronunció la frase que debería estar colgada en la pared de cada ministerio de Industria de Europa: «La industria del automóvil japonesa está al borde de la supervivencia».
No exageraba. Nissan, que fue el sexto fabricante mundial por ventas, lleva más de un año en plena reestructuración y ha anunciado el cierre de siete fábricas antes de 2028.
Toyota revisa sus previsiones de beneficio. El cuadro clínico es el mismo para todos: los aranceles sobre el automóvil —que llegaron al 25 % a partir de abril de 2025 y que el acuerdo bilateral de julio ha negociado a la baja hasta el 15 % para Japón, aunque el escenario legal sigue moviéndose tras el fallo del Tribunal Supremo de febrero— muerden los márgenes, pero ese no es el golpe decisivo.
El golpe decisivo lo dan los fabricantes chinos —BYD, SAIC, Chery, NIO— que venden eléctricos tecnológicamente competitivos a precios que los japoneses no pueden igualar.
En 2019 los fabricantes japoneses controlaban el 31 % de las ventas globales; el año pasado ese porcentaje había caído al 26 %. En Asia el retroceso es más brutal todavía: en Tailandia, donde las cadenas de suministro japonesas llevan instaladas desde los años sesenta, los eléctricos chinos ya representan el 20 % del mercado y suben.
En Singapur, el 45 % de los nuevos registros de 2025 fueron vehículos eléctricos, según The Economist del 9 de abril. No deja de ser irónico que el primer aviso lo diera el propio Elon Musk: el 28 de enero de 2024 ya apuntábamos en estas páginas (Un baño de sangre) que Musk había declarado que las compañías chinas «demolerán» a sus rivales si no hay barreras comerciales. Pocos meses después se convertiría en el principal aliado del hombre que esas barreras levantó.
¿Cómo es posible que la industria que inventó el just-in-time, el kaizen y la producción sin residuos esté de rodillas? La respuesta es incómoda: precisamente por eso. Japón construyó durante cincuenta años la fábrica perfecta para fabricar motores de combustión. Cuando el mundo decidió que el coche del futuro sería, en esencia, un ordenador con ruedas que depende del software más que del hardware, las ventajas competitivas de Japón se convirtieron en lastre.
Los economistas llaman a esto «trampa del éxito»: cuanto más perfectas son las instituciones y los procesos para producir algo, más difícil resulta producir otra cosa. No es un fallo de voluntad; es un fallo estructural.
Nokia lo vivió antes: en 2007 era el mayor fabricante de teléfonos móviles del mundo, dominaba el hardware, la logística, la distribución y hasta el software de su época. Cuando Apple presentó el iPhone ese mismo año, el problema de Nokia no era que sus ingenieros fueran peores: era que toda su organización estaba optimizada para hacer teléfonos perfectos según la definición de teléfono que había quedado obsoleta la noche anterior.
España vivió algo parecido, en silencio y por entregas, con su industria de electrónica de consumo. Todavía recuerdo los nombres: Inter, Vanguard, Lavis, Elbe, Askar, Iberia, Telefunken, Grundig, Thomson, Philips, Sony, Sanyo, Samsung... Cayeron uno a uno, casi sin que nadie les pusiera nombre al diagnóstico. Lo mismo con Fagor, el orgullo electrodoméstico de Mondragón, que en 2013 presentó concurso de acreedores tras décadas de ser sinónimo de excelencia industrial vasca. La trampa se cerró poco a poco y luego, de repente.
En Europa, la autocomplacencia tiene cara alemana. Volkswagen —el fabricante que durante décadas definió qué significaba un coche bien hecho— lleva dos años anunciando cierres de plantas en Alemania por primera vez en su historia, recortando turnos y revisando acuerdos con sus sindicatos.
Ya lo analizábamos aquí el 15 de febrero de 2026 (La carrera hacia el fondo): el mismo patrón una y otra vez, excelencia operativa construida sobre el motor de combustión, inversión tardía en plataformas eléctricas y software, y la convicción de que China era un mercado al que exportar, no un competidor al que temer.
Esta semana hablaba con un colega que trabaja en la filial española de una gran multinacional japonesa de electrónica. Me decía, con una mezcla de lealtad y perplejidad, que en su empresa siguen convencidos de que lo chino es inferior, que las innovaciones del sector las deciden en Tokio con meses de retraso, que ninguna decisión importante sobre producto o mercado se toma fuera de la matriz. La perfección operativa, me decía, sigue siendo el objetivo. Quien ha construido su identidad profesional sobre hacer las cosas perfectas de la manera establecida tiene un incentivo muy potente para no ver que la definición de «perfecto» ha cambiado.
Para España, el problema no es solo Seat, Renault, Stellantis. Es todo lo que hay debajo. El sector del automóvil emplea directamente a cerca de 300.000 personas e indirectamente a casi dos millones más, según ANFAC. El 10 % de las exportaciones son coches y componentes.
Como alertábamos en estas páginas el 25 de febrero de 2024 (Geopolítica del coche eléctrico), los fabricantes de primer nivel —los llamadosTier 1— serían los primeros en absorber el golpe de la transición, y ese golpe es ya visible en los despidos.
Mahle, la antigua Nagares, anuncia recortes de plantilla. Ficosa, referente mundial en sistemas de visión para el automóvil. Antolín, el mayor fabricante europeo de techos de coches. Todos ajustan, todos recortan, todos se preguntan cuánto del modelo anterior sobrevive a la electrificación. Un vehículo eléctrico tiene menos piezas mecánicas que uno de combustión: menos cilindros, menos correas, menos sistemas hidráulicos. Las empresas que vivían de hacer esas piezas a la perfección se enfrentan a la misma trampa que Honda, pero sin el tamaño para absorber la transición.
Hay quien lo ve y propone soluciones. Nick Clegg —exvicepremier británico, que pasó luego varios años como responsable de asuntos globales en Meta— publica esta semana en The Economist un argumento que merece examinarse con lupa: si Europa no construye un mercado digital integrado a escala hemisférica, quedará aplastada entre Washington y Pekín.
No le falta razón en el diagnóstico. La ventaja competitiva de Estados Unidos y China es, en gran medida, función de su escala: un modelo de lenguaje, una plataforma de software para vehículos, un ecosistema de pagos se amortizan sobre mercados de cientos de millones de usuarios. Europa, fragmentada en regulaciones nacionales, ofrece escala a retazos. Eso hay que arreglarlo.
Sin embargo, conviene no olvidar quién firma el artículo ni desde dónde habla. Un exvicepresidente global de Meta defendiendo la integración del mercado digital europeo no es exactamente un observador desinteresado: las empresas con enormes economías de escala —las que ya han amortizado sus plataformas sobre mercados de 300 millones de usuarios— son las primeras beneficiarias de que Europa abra la puerta única.
La escala que Clegg pide para Europa corre el riesgo de ser, en la práctica, la escala de las plataformas americanas o chinas extendiéndose sobre el mercado europeo, no la de las europeas construyendo las suyas. El fenómeno de las puertas giratorias —el directivo político que pasa a una multinacional y desde allí vuelve a hacer lobby sobre los gobiernos que antes dirigió— es tan viejo como la Unión Europea, pero no por antiguo resulta menos distorsionador.
Lo conozco de primera mano. Cuando presenté mi candidatura a presidir Ametic, con una propuesta centrada en defender los intereses de la industria española y europea —lo contaba en estas páginas el 17 de noviembre de 2024 (Tirando lastre)—, todas las multinacionales chinas y americanas presentes en la patronal se coordinaron para votar en bloque en contra.
Hoy copan el comité ejecutivo y viajan a Bruselas a decir que representan a la industria española. Como publicaba el 16 de marzo de 2025 (Bourbon y Levis), dos multinacionales chinas fueron a visitar al Parlamento Europeo como representantes de nuestra industria, se hicieron la foto con una eurodiputada y la colgaron en redes. La escala, sí. Pero escala de quién.
Si queremos estar en la foto del automóvil de 2030, hay cinco palancas que no admiten más demora. La primera es la ingeniería: el coche eléctrico conectado es, ante todo, un proyecto de software y firmware, y necesitamos ingenieros que cocreen, programen, validen y verifiquen sistemas para los llamados software defined vehicles. Más FP industrial, más grados de ingeniería electrónica y de software, más formación continua para los técnicos de las plantas de montaje que hoy aprietan tornillos y mañana tendrán que actualizar sistemas operativos.
La segunda palanca es abrir la puerta a los fabricantes chinos de vehículos eléctricos, como en los años setenta abrimos las puertas a los franceses, alemanes y americanos. Hay que felicitar al presidente del Gobierno por sus cuatro viajes a China y a Juanma Moreno por trabajar en atraer inversión en hidrógeno, electrolizadores y vehículos eléctricos para Linares. Que vengan, que traigan conocimiento y tecnología, que fabriquen aquí.
La tercera palanca es el PERTE VEC: 2.975 millones de euros comprometidos que necesitan una ejecución más rápida que la media histórica de la política industrial española.
La cuarta —la más urgente y la más olvidada— es la infraestructura de carga. Las fábricas francesas, alemanas y americanas que llegaron a España en los años sesenta y setenta fabricaban para el mercado interior tanto como para la exportación. La infraestructura que necesitaban eran carreteras y luego autovías.
Hoy, sin una red densa de cargadores de corriente continua rápidos y fiables, no habrá adopción masiva del vehículo eléctrico, no habrá descarbonización y no habrá soberanía estratégica. Las infraestructuras de carga son las autovías del siglo XXI. Mientras no estén, el mercado no se activa. Sin mercado, nadie fabrica en volumen. Sin volumen, no hay industria.
Y la quinta palanca, incómoda pero necesaria, es la contratación pública. España y la Unión Europea licitan cada año miles de millones en tecnología, equipamiento, infraestructuras y servicios. No estaría mal exigir que al menos el 50 % de ese gasto sea made in Europe: fabricado aquí, con empleo aquí, con fiscalidad aquí.
No es proteccionismo; es coherencia. Estados Unidos lo hace con el Buy American Act. China lo hace por defecto. Solo Europa sigue comprando al mejor postor global mientras sus propias industrias cierran plantas. La contratación pública es la política industrial más directa que existe: no requiere nueva legislación, no requiere nuevos fondos, solo requiere voluntad de aplicar lo que ya está permitido.
Honda no perdía dinero desde 1957. Nokia no perdía cuota de mercado desde que sacó su primer teléfono. Fagor no había dejado de crecer desde que los cooperativistas vascos pusieron en marcha su primera estufa en Mondragón. La trampa del éxito no avisa: llega cuando los números son buenos, el modelo funciona y nadie tiene incentivos para ser el portador de malas noticias. Japón está dentro de la trampa. Alemania está en el borde. España todavía tiene margen para no caer. Pero ese margen se mide en meses, no en décadas.
