"Guerra Comercial 2.0": Por qué su empresa puede quebrar sin que Trump le ponga un solo arancel

Los socios e inversores con intereses en el BBVA y el Sabadell, pero también los del Banco Santander, Inditex, Endesa, Repsol o Telefónica, deberían asegurarse de hacer las preguntas correctas.

Estas podrían comenzar preguntando a los consejeros delegados de sus empresas ¿está seguro de que el Consejo de Administración o el director de Riesgos, entiende la diferencia entre un arancel y una carambola geopolítica? Porque en esa distinción puede jugarse el beneficio de su compañía en los próximos trimestres.

Con apenas una semana restante hasta la fecha límite del 1 de agosto, Donald Trump ha endurecido dramáticamente sus exigencias arancelarias, amenazando con colapsar el comercio transatlántico.

La resiliencia en el siglo XXI no consiste en construir muros más altos, sino en tener un mapa más detallado del terreno y la capacidad de ver más allá del horizonte inmediato.

España enfrenta un impacto potencial de 22.700 millones de euros, pero además de los aranceles generales, Trump amenazó específicamente con hacer pagar a España "el doble" por rechazar aumentar el gasto militar al 5% del PIB en la cumbre de la OTAN.

Mientras las industrias y sectores analizan el impacto evidente de un posible arancel al producto A o B, la amenaza real no es ese propio golpe, sino el riesgo de segunda derivada: una especie de cáncer silencioso de las cadenas de suministro actuales, una suerte de modelo retardado que los modelos de riesgo convencional no detectan; hasta que se escucha el golpe y se vuelve a decir que “eran riesgos imprevisibles”.

Si podemos clasificar la primera guerra comercial como un duelo pugilístico, en esta segunda fase, cada empresa se encuentra en una partida de billar tridimensional, jugada en la oscuridad.

¿Comprende que su empresa, aunque no sea la bola objetivo, está sobre la mesa?

La historia se repite

No estamos ante un evento nuevo. La historia económica está plagada de duras lecciones, que se ignoran hasta que el ciclo se repite. Un precedente claro es la Ley Smoot-Hawley de 1930 en Estados Unidos.

Algo que nació como una medida para proteger a sus agricultores, desató una espiral de represalias en cadena que hundió el comercio global. Así, las exportaciones estadounidenses se desplomaron un 66%, pasando de 7.000 millones de dólares en 1929 a apenas 2.400 en 1932. Sectores como el hierro y el acero vieron sus ventas al exterior reducidas en un 85,5%.

¿Nuestro análisis de riesgo es político o solo financiero? Cada materia prima, cada ruta logística y cada mercado necesita un índice de exposición geopolítica

Y si acercamos nuestra mirada, España también conoce el coste del aislamiento. El período de autarquía (1939-1959) no fue ninguna estrategia, sino la condena que provocó lo que los historiadores denominan como “el retroceso más grave en los niveles de bienestar de la población en los últimos 200 años".

Más recientemente, la crisis sanitaria de COVID-19, tuvo un impacto más negativo sobre nuestras exportaciones, que la Gran Crisis Financiera de 2008. Esto nos deja una lección clara; que la parálisis de las cadenas de suministro es más dañina que la parálisis del crédito.

Pero ahora, mientras el debate público se obsesiona con el posible arancel al aceite de oliva o a la maquinaria, en Jose Parejo & Asociados vemos que hay un peligro, que en consejos convencionales y unidades financieras gusta tildar continuamente de “impredecible”, que se gesta en silencio. Para entenderlo, salgamos de la teoría y vayamos a tres escenarios prácticos concretos:

1. El componente débil en la tecnológica de Valencia. Una empresa valenciana importa un componente electrónico clave de un proveedor chino para su producto final. Washington impone un arancel severo a Pekín. Para mantener su precio competitivo, el proveedor chino, bajo presión, cambia uno de sus propios sub-componentes por otro de menor calidad sin notificarlo.

Seis meses después, el producto final de la empresa valenciana empieza a registrar una tasa de fallos sin precedentes e inexplicables, dañando su reputación y obligándole a una costosa retirada del mercado. El arancel nunca tocó a España, pero sus consecuencias acaban de quebrar la confianza en una marca española.

Cuando el motor industrial alemán titubea y Francia lidia con un déficit del 5,8% de su PIB, las compañías españolas están conquistando cuota de mercado en plazas europeas.

2. La parálisis logística que ahoga su “just-in-time”. Su estrategia de nearshoring en México parecía brillante. Pero una nueva disrupción derivada de la disputa regulatoria entre Washington y Ciudad de México colapsa la aduana. El componente que garantizaba su producción "just-in-time" queda bloqueado. Su línea de montaje en Navarra se detiene. El coste no es un arancel, es la quema de caja diaria por una fábrica parada y la penalización por incumplimiento de contrato con su principal cliente.

3. La lata que ahoga el beneficio de la conservera gallega. Recuerdan que el níquel, tras la invasión rusa de Ucrania, se disparó un 250% en dos días? Una conservera en Galicia, orgullosa de su producto local, envasa su pescado en latas de acero que importa de un proveedor europeo. Ese proveedor, a su vez, importa la hoja de acero de Vietnam. Cuando EEUU impone aranceles a ciertos tipos de acero asiático para proteger su industria, el mercado global se reajusta. El proveedor europeo de la conservera se ve forzado a subir sus precios drásticamente. De la noche a la mañana, el margen de beneficio de la empresa gallega se desploma, no por un arancel a la sardina, sino por la geopolítica del acero.

El factor sorpresa

Mientras los riesgos se globalizan, la resiliencia es sorprendentemente local. Los datos revelan una realidad que pudiera parecernos contra-intuitiva: la empresa española, además de resistir, está ganando la partida. Cuando el motor industrial alemán titubea y Francia lidia con un déficit del 5,8% de su PIB, las compañías españolas están conquistando cuota de mercado en plazas europeas.

Esto no es una mera percepción, como muestran más de 322.000 millones de euros exportados en los primeros diez meses de 2024. Esta fortaleza se apoya en una simbiosis profunda con potencias, como la relación comercial de 87.000 millones de euros con Alemania, que sostiene directamente 280.000 empleos.

Mientras las industrias y sectores analizan el impacto evidente de un posible arancel, la amenaza real es una especie de cáncer silencioso de las cadenas de suministro actuales

Trabajos como el informe “Evolución económica, social, empresarial e institucional de España en el periodo 2014-2024”, o el Boletín Anual 2024 del Banco de España, sitúan a nuestro país a la cabeza de Europa, superando a Francia y Alemania en capacidad de adaptación a disrupciones. Pero esta resiliencia no es un escudo invulnerable. Proteger esta posición de liderazgo exige una inteligencia estratégica de altura.

El camino de la reacción

Los ejemplos de riesgos de segunda derivada mencionados antes, no aparecen en los análisis económicos convencionales. Exigen una nueva forma de inteligencia, una que vaya más allá de la economía y entre en la geopolítica.

Piense esto: las relaciones internacionales configuran el escenario formal de interacción estatal, pero la geopolítica revela las acciones estratégicas y los imperativos y condicionantes que realmente impulsan el éxito de un país, incluso cuando no se manifiesten.

Por eso, los ejemplos anteriores nos mostraban situaciones en las que gestionar el desastre, pero anticiparlos es estrategia. Mientras, desgraciadamente, muchas grandes consultoras siguen pensando que la resiliencia y la continuidad de negocios de una empresa se mapean desde los riesgos de seguridad y de ciber, la realidad es que hay una serie de preguntas claves que nos ayudan a posicionarnos de forma realista:

¿Conocemos nuestra cadena de suministro real, o solo la contractual? Exija a su equipo un mapa de vulnerabilidades que vaya más allá del proveedor directo (Tier 1) y llegue hasta los proveedores de sus proveedores (Tier 2 y 3). ¿Dónde están? ¿Quién los regula? ¿Cuál es su salud financiera?

¿Nuestro análisis de riesgo es político o solo financiero? Cada materia prima, cada ruta logística y cada mercado necesita un índice de exposición geopolítica, entendido como los riesgos específicos vinculados a localizaciones, socios, materias primas o cadenas logísticas.

Unas líneas en un Excel, o un mapa de bolas en un Power Point, no es un plan de contingencia. Hay que cuantificar el riesgo de expropiación, de cambio regulatorio o de inestabilidad social como si fuera un riesgo de tipo de cambio.

Y aquí subyace otro problema típico empresarial de las unidades de riesgo corporativo: cuando el carpintero con su martillo, tiene que solucionar estos riesgos, solo verá clavos por todas partes.

¿Nuestra “enhanced due diligence” es para tiempos de normalidad, o de convulsión? Antes de una alianza o adquisición, se auditan las cuentas. ¿Pero se audita la estabilidad del país donde opera el socio? ¿Qué ocurre cuando se trata de un país con menor nivel de registro documental? ¿Se analiza el riesgo de que su gobierno instrumentalice a las empresas en una disputa comercial? ¿Se analizan los elementos políticos que definirán las nuevas regulaciones?

La respuesta institucional

Frente a este panorama, las instituciones españolas han reaccionado. El Banco de España estima un impacto directo "limitado", de entre 2 y 3 décimas del PIB, pero advierte que el verdadero riesgo reside en los "efectos indirectos" por la profunda integración de nuestras empresas en las cadenas globales de valor. Es un reconocimiento oficial de la amenaza de las "carambolas" que mencionamos antes.

Por su parte, el Gobierno ha articulado un plan de 14.100 millones de euros, con 6.000 millones en avales ICO, 5.000 millones recanalizados del Plan de Recuperación y 2.000 millones en seguros de crédito a la exportación, cubriendo hasta el 80% de los préstamos.

Legalmente, la pertenencia a la unión aduanera de la UE impide a Trump imponer aranceles selectivos contra España. Sin embargo, este cortafuegos institucional es como construir un dique pensando solo en la marea, sin tener en cuenta el tsunami que puede generar una tormenta lejana. Protege del golpe directo, pero es inútil frente a las olas de segunda derivada; sujeto de este artículo.

Por tanto, la pregunta para los directivos españoles ya no es si una nueva ola de aranceles les afectará. La pregunta es si su organización tiene la inteligencia para ver la carambola antes de que ocurra. La resiliencia en el siglo XXI no consiste en construir muros más altos, sino en tener un mapa más detallado del terreno y la capacidad de ver más allá del horizonte inmediato. Esa es la única ventaja competitiva real en un mundo donde las carambolas son la norma.

*** José Parejo es socio fundador de Jose Parejo & Asociados, firma boutique de análisis geopolítico e inteligencia estratégica.