2.000 marcas, cambios en la dieta de la sociedad y un lío de faldas: la ardua tarea que espera a Pablo Isla en Nestlé

Este terremoto interno ha desembocado en una crisis de gobernanza y en un cambio de la cúpula directiva, ahora liderada por el que fuera CEO de Inditex, Pablo Isla. Además, ha destapado una serie de problemas que el negocio arrastra desde hace años.

En definitiva, lo que ha hecho es colocar al conglomerado suizo en una situación delicada tanto interna como externa, lo que a su vez mete presión al nuevo equipo ejecutivo, que en cuestión de apenas dos meses ha incorporado a tres altos directivos.

• Philipp Navratil: es el nuevo CEO en sustitución de Freixe. En los últimos años ha estado al frente de Nespresso, una de las divisiones más importantes del grupo.
• Pablo Isla: es el nuevo presidente desde el 1 de octubre en lugar de Paul Bulcke, que anunció su renuncia anticipada al puesto.
• Alfonso González Loeschen: el actual CEO de Nespresso Norteamérica asumirá el cargo de director ejecutivo de Nespresso a partir del 1 de noviembre.

El propio Philipp Navratil participó hace unos días en una reunión con la plantilla del grupo a nivel mundial. Fue escueto, pero claro: prometió un plan para mejorar la situación de Nestlé.

Y es que, más allá de la crisis de gobernanza o del hecho de que en tan sólo un año se haya producido la salida de dos CEO (Freixe y su antecesor Mark Schneider), la nueva cúpula directiva tendrá que hacer frente a los flojos resultados empresariales de la compañía.

• En 2024, Nestlé registró un beneficio neto de unos 11.534 millones de euros, un 2,9% menos, y unas ventas de 96.812 millones de euros, un 1,8% menos, por el “difícil contexto macroeconómico”.

• La cosa no mejora en 2025: en el primer semestre, su facturación alcanzó los 47.570 millones de euros, un 1,8% menos. Su beneficio neto se redujo un 10%, hasta los 5.600 millones de euros.

• El valor de su acción actualmente ronda los 71-74 francos suizos, cifras no vistas desde 2016. En los últimos cinco años ha caído un 32%.

• El grupo se enfrenta a la volátil demanda de los consumidores y a la alta inflación en materias primas clave para sus productos, como el café y el cacao.

• El sector en el que opera es muy competitivo, con empresas tan potentes como Unilever o Danone, que están reduciendo categorías.

• Excesivo número de marcas. La compañía cuenta con 2.000 marcas en 180 países, algunas poco rentables.

Además, otro de los grandes problemas a los que se enfrenta el gigante son los cambios en los hábitos de consumo, con una mayor tendencia a lo saludable.

Eso implica menores niveles de azúcar en los productos y que se mire con lupa todo lo que hacen las empresas de alimentación.

• Una investigación ha descubierto que los cereales Nestlé para bebés de 6 meses contenía alrededor de un cubo y medio de azúcar por ración, según revela Euronews.

• Los alimentos infantiles de Nestlé vendidos en países de ingresos bajos y medios contienen niveles poco saludables de azúcar, según una investigación de la ONG suiza 'Public Eye' y la Red Internacional de Acción sobre Alimentos Infantiles (IBFAN).

Una solución puede ser mirar a otros mercados donde la compañía ha conseguido hacer frente a la inflación y la elevada volatilidad.

Uno de ellos es, precisamente, el mercado español, donde la suiza opera con muchas de sus principales marcas

• En España Nestlé facturó 2.582 millones de euros en 2024, un 4,1% más gracias a las exportaciones y las promociones.
• Invirtió 76 millones de euros, la mayoría en sus diez centros.
• Lanzó nuevas referencias en busca de otros nichos de mercado, como las variedades Nesquik Fresa y Nesquik Jungly o hasta 10 referencias de Lactalis Nestlé.

Así que con este contexto un tanto complicado, el nuevo equipo directivo deberá tomar algunas decisiones de calado importantes y otras que requieren de cierta urgencia. Entre ellas, destacan:

• Continuar o no con el plan lanzado por Freixe para ahorrar 2.500 millones de euros hasta 2027.

• Analizar si es necesario vender categorías de crecimiento más lento, como confitería y alimentos congelados, o partes del negocio que no encajan en su cartera.

• Potenciar sus marcas más reconocidas (Nespresso, Nesquik, Purina o Maggi) o sus divisiones de mayor peso y mejores márgenes, como la de lácteos o la de café.

• Reflexionar qué tipo de cultura empresarial debe primar: la actual de continuidad o la del cambio y transformación.

En definitiva, el terremoto interno ha puesto en cuestión el buen funcionamiento de las estructuras de gobierno de Nestlé y ha revelado sus problemas de negocio.

Pero con Isla a los mandos de este icono de la cultura suiza se espera que Nestlé vuelva a vivir una época más dulce.