Millones de personas mirarán hoy al cielo para observar un eclipse que conocemos con extraordinaria precisión: sabemos cuándo empezará, qué trayectoria seguirá, desde dónde se verá y cuánto durará. No hace falta intuición ni inteligencia artificial para anticiparlo: basta la mecánica celeste.

El problema surge cuando trasladamos esa expectativa de precisión a futuros más cercanos, como una carrera profesional, una empresa o una tecnología que aún nace. Nos gustaría saber qué profesión valdrá más en 2040, qué compañía liderará su sector en diez años o cuál de las tecnologías de hoy transformará nuestras vidas. Pero esos futuros no se comportan como un eclipse.

Las ciencias sociales llevan décadas estudiando esta diferencia sin una explicación única. Economistas, psicólogos y teóricos de sistemas complejos usan modelos distintos y llegan a conclusiones distintas. Un modelo no es la realidad, sino una simplificación que permite observar ciertos mecanismos. Esa cautela importa al hablar de éxito. Sería difícil defender una ecuación que determine cuánto depende una trayectoria del talento, el esfuerzo, la estrategia, el contexto o la suerte. Pero sería igual de difícil explicarlos ignorando cómo interactúan entre sí.

Un trabajo provocador es el modelo Talent versus Luck, de Alessandro Pluchino, Alessio Biondo y Andrea Rapisarda. Mediante una simulación de agentes, estudiaron qué ocurre cuando personas con distinto talento se cruzan con sucesos favorables y desfavorables al azar.

El modelo no demuestra que la vida real funcione así ni fija qué porcentaje del éxito corresponde a la suerte. Su valor está en mostrar que el talento puede importar enormemente sin ser suficiente para explicar resultados extraordinarios: los sucesos fortuitos acumulados con el tiempo amplifican las diferencias entre trayectorias.

Pensemos en alguien que aspira a dirigir una gran organización, desarrollar una innovación o convertirse en referente de su disciplina. Puede creer en ese futuro y trabajar veinte años para acercarse a él.

Necesitará capacidad, estrategia, ejecución, relaciones y miles de decisiones. Pero también intervendrán variables que nunca controlará: una crisis, una tecnología nueva, la decisión de un tercero, un competidor o un encuentro inesperado. ¿Cuánto del resultado depende de la estrategia, cuánto de la ejecución, cuánto del contexto y cuánto de la suerte? Probablemente nunca lo sepamos con precisión. Lo importante es entender que tener una visión poderosa de un futuro no equivale a poder predecir el camino que lleva hasta él.

Para enfrentar esa incertidumbre existen numerosas herramientas. El strategic foresight usa el horizon scanning para detectar cambios emergentes; el Delphi estructura el juicio de expertos; los escenarios exploran futuros plausibles; el backcasting parte de un futuro deseado y pregunta qué debe ocurrir para llegar a él.

También podemos observar hacia dónde se mueven el capital, el talento o las patentes, y atender a discontinuidades: los wild cards, los cisnes negros de Nassim Nicholas Taleb o los rinocerontes grises de Michele Wucker, amenazas grandes y visibles que solemos ignorar. Son conceptos de tradiciones distintas que comparten una enseñanza: explorar el futuro no consiste en eliminar la incertidumbre, sino en decidir mejor dentro de ella.

Esto es especialmente relevante cuando la IA modifica el terreno mismo sobre el que decidimos. Lynda Gratton señalaba esta semana en Harvard Business Review una paradoja notable: nuestras vidas laborales pueden extenderse 50 o 60 años justo cuando es más difícil anticipar esas carreras.

Su investigación con líderes resume el desafío en una frase: "preparation rather than prediction", preparación en lugar de predicción. En vez de apostarlo todo a un destino definido, plantea experimentar, desarrollar capacidades antes de necesitarlas, invertir en lo que acumula valor con el tiempo y proteger espacio para el buen juicio.

Un reciente informe del World Economic Forum y PwC sobre IA y empleo juvenil añade una dimensión cuantitativa: más de un tercio de los jóvenes trabajadores del mundo ya está en ocupaciones con exposición media o alta al cambio de tareas provocado por la IA; en Europa, la cifra llega al 63%.

El informe advierte que ese impacto no lo determinará solo la tecnología, sino también las decisiones de empresas, gobiernos, trabajadores y sociedad. Y apunta que las capacidades podrían desarrollarse mediante movimientos no lineales y experiencias diversas, no solo por las antiguas escaleras jerárquicas.

Todo esto obliga a distinguir dos conceptos que solemos mezclar: visión y predicción. Un líder no puede esperar a tener certeza para elegir una dirección, pero tampoco debería confundir sus convicciones con la probabilidad de que los hechos ocurran tal como los imagina. Podemos tener una visión ambiciosa y reconocer que desconocemos buena parte del camino.

La visión señala una dirección; la estrategia construye posibilidades; la ejecución convierte algunas en realidad; el contexto cambia el terreno; y el azar se queda con una parte del resultado. El foresight, los datos y la IA amplían nuestra capacidad de explorar alternativas. Ninguna herramienta garantiza el resultado.

Ahí aparece una forma menos ingenua de entender la intuición y nuestra propia brújula interior: no como una capacidad misteriosa para adivinar el futuro, sino como parte del criterio con el que elegimos una dirección cuando la evidencia no basta para una respuesta única. Experiencia, conocimiento, valores, propósito y capacidad para reconocer patrones ayudan a decidir el siguiente movimiento. Después habrá que observar, aprender y corregir. Una brújula no predice el territorio; su utilidad está en orientarnos cuando no tenemos un mapa perfecto.

Hoy el cielo nos regalará unos minutos de algo extraordinario: un futuro que podemos conocer antes de que ocurra. Gran parte de lo que determinará nuestras vidas no nos concederá ese privilegio. Podemos estudiar tendencias, construir escenarios, consultar expertos, seguir el capital y el talento, prepararnos para discontinuidades y usar la IA para analizar mejor. Debemos hacerlo. Pero siempre quedará una distancia entre lo que podemos anticipar y lo que finalmente ocurrirá.

Quizá liderar consista en aceptar esa distancia: tener suficiente visión para elegir hacia dónde avanzar, suficiente criterio para cambiar de camino cuando haga falta y suficiente humildad para reconocer que el resultado nunca dependerá solo de nosotros. Algunos futuros pueden predecirse. Los más importantes tendremos que construirlos.

***Paco Bree es profesor de Deusto Business School, Advantere School of Management y asesor de Innsomnia Business Accelerator.