Cuando Marco Polo llegó a Quinsai, la actual Hangzhou, escribió que era «la ciudad más noble del mundo y la mejor». Durante siglos muchos lectores interpretaron aquella afirmación como una exageración propia de un viajero fascinado por Oriente. Sin embargo, probablemente el verdadero descubrimiento de Marco Polo no fue aquella ciudad, sino darse cuenta de que estaba contemplando un mundo para el que la Europa del siglo XIII todavía no tenía categorías suficientes.

El papel moneda, la inmensidad de los canales, la sofisticación administrativa o la intensidad del comercio no encajaban en los modelos mentales de sus contemporáneos. El reto no consistía en encontrar un territorio desconocido, sino en aprender a interpretar patrones completamente nuevos.

Ocho siglos después seguimos enfrentándonos al mismo desafío. La inteligencia artificial transforma profesiones, reorganiza industrias y acelera la innovación a un ritmo que dificulta proyectar incluso horizontes de pocos años.

Nunca habíamos dispuesto de tanta información para decidir y, sin embargo, cada vez resulta más difícil distinguir qué señales merecen realmente nuestra atención. Como le ocurrió a Marco Polo, no parece que nos falten datos. Nos faltan marcos para interpretarlos.

En este contexto, la intuición ha recuperado un protagonismo inesperado. Sin embargo, continúa siendo uno de los conceptos más malinterpretados del liderazgo. Para algunos representa un talento casi innato; para otros, una forma elegante de justificar decisiones poco fundamentadas. Tres investigaciones publicadas este mismo año, desde disciplinas diferentes, parecen converger en una explicación sorprendentemente similar.

La primera, firmada por Christopher Vidulich y Thomas Tsang, analiza cómo toman decisiones los grandes maestros de ajedrez. Su conclusión desmonta una idea muy extendida: los mejores jugadores no eligen entre intuición o análisis.

Alternan continuamente ambos procesos. Reconocen patrones de forma casi instantánea gracias a décadas de experiencia, pero cuando la posición deja de encajar con esos patrones ralentizan deliberadamente su razonamiento y comienzan a analizar alternativas de forma consciente. La diferencia entre un experto y un principiante no consiste en utilizar más intuición, sino en saber cuándo confiar en ella y cuándo dejar de hacerlo.

La segunda investigación, del filósofo Miguel Egler, llega prácticamente al mismo destino desde un camino completamente distinto. La intuición experta no aparece como una capacidad misteriosa ni como una corazonada difícil de explicar. Se entiende mejor como una habilidad desarrollada mediante la práctica prolongada.

Igual que un médico reconoce una anomalía antes incluso de poder describirla o un músico identifica una armonía inesperada tras años de entrenamiento, la intuición surge cuando la experiencia ha organizado miles de situaciones en patrones que el cerebro aprende a reconocer con enorme rapidez.

Existe, sin embargo, una tercera pieza que convierte esta discusión en especialmente relevante para nuestro tiempo. Un reciente análisis publicado por Harvard Business Review advierte de un riesgo menos visible asociado a la inteligencia artificial.

A medida que estos sistemas producen respuestas cada vez más sofisticadas, las personas pueden empezar a reducir el esfuerzo dedicado a construir sus propios modelos mentales. El problema no sería únicamente delegar tareas. Sería dejar de desarrollar precisamente la capacidad que hace posible la intuición experta: aprender a interpretar el mundo por nosotros mismos.

Quizá por eso la verdadera pregunta ya no sea si debemos utilizar inteligencia artificial. La cuestión es cómo evitar que piense por nosotros allí donde todavía necesitamos formar criterio. Porque la intuición no consiste en adivinar el futuro; consiste en reconocer antes que otros un patrón significativo. Y esa capacidad, a diferencia de lo que solemos creer, puede entrenarse.

Los grandes exploradores no desarrollaban esa habilidad leyendo más mapas. La desarrollaban recorriendo más territorio. Comparaban paisajes, observaban pequeñas anomalías, corregían sus errores y ampliaban continuamente sus marcos de interpretación. En el liderazgo ocurre algo parecido. Cada decisión importante debería convertirse en una oportunidad para entrenar nuestra capacidad de reconocer patrones.

Conviene preguntarse, pasado un tiempo, qué señales estaban realmente presentes y cuáles pasamos por alto. Contrastar nuestras decisiones con personas que interpretan la realidad desde perspectivas diferentes. Buscar deliberadamente situaciones nuevas en lugar de permanecer siempre dentro del mismo contexto profesional. La experiencia solo se convierte en intuición cuando existe reflexión sobre la experiencia.

Durante décadas hemos asociado el progreso a disponer de mejores mapas. Hoy estamos construyendo probablemente el mejor mapa que la humanidad haya tenido nunca. La inteligencia artificial detectará patrones invisibles para nosotros, analizará millones de datos en segundos y propondrá alternativas imposibles de calcular para una persona. Pero ninguna tecnología elimina el momento en el que el territorio cambia antes que nuestros modelos. Siempre aparece una anomalía, una excepción o una decisión para la que todavía no existen precedentes suficientes.

Quizá ahí resida una de las capacidades más importantes del liderazgo durante la próxima década. No competir con la inteligencia artificial analizando más información que ella, sino entrenar la capacidad de construir criterio a partir de la experiencia, reconocer cuándo los viejos patrones dejan de funcionar y encontrar otros nuevos antes que los demás.

Porque las decisiones más importantes nunca se toman cuando el mapa lo explica todo. Se toman precisamente cuando el mapa termina.

***Paco Bree es profesor de Deusto Business School, Advantere School of Management y asesor de Innsomnia Business Accelerator.