Hubo un tiempo en que la industria japonesa del futuro empezó cosiendo calzado. No es un juego de palabras ni una metáfora vacía, más bien una afirmación literal. En una ciudad provincial del sur de Japón llamada Kurume, lejos de Tokio, de Osaka y de cualquier lugar donde pudieran antojarse espacios de innovación al uso, dos fábricas de tabi de algodón, ese (presupongo incómodo) calzado tradicional de dedo partido, sentaron sin saberlo las bases de uno de los mayores campeones industriales del siglo XX: Bridgestone.

Hagamos una de nuestras ya habituales regresiones en el tiempo. A comienzos del siglo XX, Kurume no se parecía en nada a nuestro actual Silicon Valley. Era un clúster textil especializado en tabi, intensivo en mano de obra femenina, con fábricas grandes, disciplina productiva y márgenes de beneficios muy pero que muy ajustados. Sin saberlo, ya habían dado con la clave esencial de su éxito futuro: no eran talleres artesanales, sino organizaciones industriales de tamaño considerable, con experiencia en coordinar miles de trabajadoras, gestionar suministros, invertir en maquinaria y estandarizar procesos.

Dicho de otro modo, tenían músculo organizativo antes de tener tecnología puntera.

Cuando en los años veinte el caucho empezó a colarse en el calzado, las empresas locales no improvisaron. Primero fue la suela de goma. Luego la vulcanización. Después, la integración vertical. El paso decisivo no fue copiar un producto, sino aumentar el tamaño de la “caja negra” de conocimiento interno, esa mezcla de saber tácito, rutinas y experiencia que permite absorber tecnología ajena sin que esta te explote en las manos.

A esta evolución casi natural hemos de unir el papel de las trading companies japonesas. Mitsui Bussan, en particular, no fue un mero intermediario comercial, sino un prestamista de capacidad. Proveyó caucho, sí, pero también redes internacionales, información de mercado, logística global y una cierta pedagogía del capitalismo a gran escala. Kurume no salió al mundo sola, lo hizo de la mano de quien ya sabía moverse en Singapur, Nueva York o Calcuta.

El salto a los neumáticos fue otro cantar. Fabricar calzado de goma no es fabricar neumáticos para automóviles, como bien pueden imaginar mis queridos lectores. La complejidad técnica es mucho mayor, la tolerancia al fallo es nula y el conocimiento adquirido deja de ser incremental para volverse sistémico.

Aquí es donde la historia se pone incómoda para los discursos autocomplacientes: Bridgestone no nace sin Dunlop. Y es que para su surgimiento tuvo que absorber a no pocos ingenieros de Dunlop en Kobe, captando su saber tácito, replicando sus procesos y combinándolos con una nueva generación de químicos formados en universidades imperiales japonesas.

No hubo romanticismo tecnológico. Más bien una combinación con dosis justas de talento, aprendizaje acelerado y ensayo-error a gran escala. No en vano, sus primeros neumáticos fueron malos, sufrieron devoluciones masivas y vivieron numerosos rumores de quiebra. Pero Bridgestone tuvo la suerte de contar con inversión sostenida, paciencia industrial y una convicción estratégica: si Japón quería dejar de depender de neumáticos británicos y estadounidenses, alguien tenía que asumir el coste del aprendizaje.

Y es que Bridgestone se presentó como producto junkokusan, “puramente nacional”, en un Japón que entraba en una fase crecientemente nacionalista. Al mismo tiempo, conservó un nombre inglés, porque el mercado seguía asociando lo extranjero con la calidad. Esa ambivalencia, casi esquizofrénica, explica parte de su éxito actual.

A mediados de los años treinta, Bridgestone ya competía de tú a tú con Dunlop y Goodrich en Japón y empezaba a hacerlo en Asia. Exportaba a India, al Sudeste Asiático, a China. Utilizaba a Mitsui, pero también empezaba a emanciparse de ella, vendiendo directamente. El alumno empezaba a caminar sin tutores ni asistencias de ningún tipo.

La historia, mucho mejor explicada en este paper de Tom Learmouth para la London School of Economics, importa porque desmonta muchos de los relatos cómodos que todavía hoy arrastramos cuando hablamos de industrialización, soberanía productiva o prevalencia tecnológica.

Ni ruptura traumática con lo tradicional, ni salto mágico a la modernidad, ni milagro nacionalista. Lo que ocurrió en Kurume fue algo mucho más prosaico, más incómodo y, por eso mismo, más instructivo: acumulación paciente de capacidades, absorción selectiva de conocimiento extranjero y una dosis nada desdeñable de pragmatismo organizativo.

Desmontamos, de este modo, dos falacias de un mismo tiro. La primera, que la soberanía industrial se decreta. Nada más lejos de la realidad, pues se construye a base de capacidades acumuladas, conocimiento absorbido y errores caros. La segunda, que tradición e innovación son mundos separados. En Kurume, la industria del futuro nació del tejido más tradicional imaginable, pero sólo porque ese tejido ya se había industrializado de verdad.

Bridgestone no empezó soñando con dominar el mundo: empezó cosiendo tabi. Y quizás en esas fortalezas nacionales de toda la vida deberíamos buscar el caldo de cultivo para crear nuestro próximo gigante tecnológico.