Iván Castro, CTO de Hijos de Rivera: “Migramos a la nube pública para escalar de forma más ágil y ordenada”

Ingeniero de formación, Iván Castro llegó a Corporación Hijos de Rivera en 2022. Lo hizo en una compañía que llevaba años creciendo a doble dígito y que ya había iniciado su transformación digital en 2017. Pero su llegada coincide con un punto de inflexión.

El encuentro de DISRUPTORES - EL ESPAÑOL con el actual CTO global tiene lugar por videollamada. El grupo gallego, conocido por marcas como Estrella Galicia, Cabreiroá o Maeloc, tiene su sede en A Coruña, donde trabaja Castro. Lugar al que volvió para estar en su tierra: Galicia.

“Me encontré con una empresa que estaba haciendo muchas cosas, con muchos proyectos y muchas ganas de innovar, pero con la tecnología un poco desorganizada”, reconoce, sin atisbo de su acento natal que ha perdido tras sus años residiendo en Madrid. "El problema no era la falta de iniciativas, sino la arquitectura que las sostenía”.

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Hijos de Rivera es hoy uno de los pocos grandes grupos cerveceros de capital 100% español y gestión familiar. Desde sus orígenes en 1906 hasta la apertura de su nueva fábrica en Morás -con una superficie similar a la de 70 campos de fútbol y una inversión de más de 500 millones de euros-, la compañía ha evolucionado durante 120 años sin renunciar a sus orígenes artesanales.

Ese crecimiento acelerado de los últimos años, que incluye su internacionalización y una diversificación de marcas, no se acompasó con la infraestructura tecnológica. Un desajuste que no impedía innovar, pero sí condicionaba la capacidad de escalar. La prioridad, explica Castro, no era lanzar más iniciativas, sino ordenar las existentes para sostener el crecimiento a largo plazo.

Ordenar para escalar

Hasta ese momento, el despliegue tecnológico había evolucionado al ritmo del negocio, respondiendo a necesidades concretas. Esta estrategia permitió al grupo avanzar con rapidez, pero también generó arquitecturas que no siempre estaban pensadas para operar de forma conjunta.

El reto pasaba por construir una base común para escalar de forma ordenada. “Parte de mi labor era unificar todos los productos tecnológicos, con el objetivo de eliminar silos, centralizar decisiones y construir una arquitectura común”, aclara Castro.

"El problema no era la falta de iniciativas, sino la arquitectura que las sostenía”

Un año después de su llegada, la reorganización implicó su paso de CIO a CTO global. No era un mero cambio nominal, bajo su responsabilidad se agrupan las áreas de Data, Ciberseguridad, Arquitectura, Inteligencia Artificial y la tecnología de puesto de usuario. Todas ellas integradas en una estructura que el propio Castro define no como IT tradicional, sino como “tecnología y transformación digital”.

Una reorganización interna que vino acompañada de decisiones estructurales. Una de las primeras fue revisar la infraestructura de datos sobre la que se apoyaban muchas de las iniciativas digitales del productor de Estrella Galicia.

Migración a la nube

En este sentido, Castro lo tenía claro: "Teníamos un data lake on-prem con tecnología un poco obsoleta e hicimos una migración completa a la nube pública”. Su estrategia desde entonces ha sido apostar por un entorno multicloud con los tres hiperescalers (Google, AWS y Microsoft). "La elección depende del tipo de proyecto y de las capacidades necesarias en cada caso".

Este movimiento no sólo permitió modernizar la base tecnológica, también facilitar el acceso al dato por parte de las distintas áreas de negocio, algo que no era completamente nuevo. El responsable de Data de la compañía ya llevaba más de una década construyendo los sistemas que hoy permiten analizar la actividad comercial, la evolución de los productos o el comportamiento de los distintos canales.

“Se trata de que todos hablemos el mismo idioma”

La diferencia es que ahora esa información está centralizada y disponible de forma más ágil y ordenada para toda la organización. Esto permite a los comités ejecutivos pueden analizar de forma sistemática indicadores de ventas, la evolución de los productos o el comportamiento de los clientes.

Los equipos comerciales, por su parte, acceden a información actualizada desde sus propios dispositivos. “Se trata de que todos hablemos el mismo idioma”. La tecnología ha pasado de ser una herramienta de apoyo a integrarse directamente en la toma de decisiones.

Nueva capa: la IA

Esta base tecnológica es sobre la que se ha construido el Nuevo Ecosistema de Inteligencia Artificial anunciado por la compañía hace unos días. “Con todo el auge de la IA que surgió hace dos años y medio, haber montado esta infraestructura de datos nos permite acelerar mucho los proyectos de IA”, presume Castro.

El directivo aclara que el objetivo inicial no es desarrollar modelos experimentales, sino aplicar esta tecnología a casos concretos de negocio. “No es que ahora hayamos decidido apostar por la IA porque se ha puesto de moda. Es parte de nuestro ADN probar lo nuevo y ver cómo nos impacta”.

"Montar una infraestructura de datos permite acelerar los proyectos de IA"

Como ejemplo, la plataforma Be2Bar adelantada en enero, que identifica patrones en el canal Horeca para sugerir qué productos convienen a cada establecimiento.“Tenemos aplicaciones para ver en tiempo real qué productos y cómo se están vendiendo, para que nuestros comerciales puedan realizar recomendaciones y hacer seguimiento”, explica Castro,

La compañía se ha puesto como objetivo que esté implantada en 20.000 clientes en la primera mitad del año. El CTO puntualiza que estas herramientas complementan el conocimiento de los equipos comerciales, que son los que validan las decisiones finales.

El reto cultural

Pero la visión de Castro es mucho más ambiciosa. Insiste en que la inteligencia artificial tiene que transformar procesos completos: “Queremos pasar de la eficiencia personal a la eficiencia colectiva”, afirma. Para ello, el grupo ha creado una Oficina de IA y lanzado un programa interno que busca convertir a empleados de distintas áreas en impulsores de este cambio.

El principal reto, según Castro, es cultural. “Hemos dejado de ser los que cambian el ordenador cuando se estropea para ser parte core del negocio”, afirma. Y en esta modernización la resistencia al cambio es uno de los principales obstáculos: “Cuando quieres hacer un proyecto de transformación, el mayor problema es la gente”.

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Por eso la estrategia de adopción tecnológica va acompañada de formación interna y de un aumento de los recursos destinados a ello.

Desde la llegada de Castro hace cuatro años, la inversión en tecnología en Hijos de Rivera ha aumentado tanto en OPEX como en CAPEX, aunque la compañía mantiene su política de no compartir cifras detalladas. Castro lo tiene claro: “Invertir en tecnología es invertir en la capacidad de escalar el negocio sin romper lo que funciona”.