Sin embargo, después de leer en detalle el Plan de Recuperación, Transformación y Resiliencia, me queda una asignatura pendiente a la que sería preciso prestar una especial atención. Porque el Plan habla con mucha claridad de que en el Plan intervendrán instituciones autonómicas y locales. Y también establece que, en algunos ámbitos de transformación, será precisa la participación y co-gobernanza de diferentes Ministerios de la AGE, o Departamentos/Consejerías de la Administración Autonómica, o Áreas/Concejalías en la Administración Local.

Y no se han planteado reformas, ni inversiones, dirigidas a mejorar la colaboración interinstitucional. Es cierto que se han creado Conferencias Sectoriales para abordar la relación entre Ministerios y Autonomías (y, en algunos casos, Entes de la Administración Local). También la Conferencia de Presidentes Autonómicos se ha reunido varias veces de forma prácticamente monográfica para informar y debatir las cuestiones vinculadas al Plan. Y ha habido muchas reuniones bilaterales.
La cuestión es si todos estos foros funcionan de forma eficaz. Si realmente la colaboración interinstitucional está funcionando a pleno rendimiento, como sería preciso para el éxito del Plan.

La gestión de consorcios privados es un reto parecido, tiene una parte de ciencia, y una parte de arte. Pero ante el reto de Next Generation hemos visto cómo se han formalizado varios consorcios, que integran empresas grandes, PYMES, agentes científico-tecnológicos. Se estructura su gobernanza, se plantea una dinámica de reuniones, se establecen calendarios, se comparten borradores de trabajo, se nombra una secretaría técnica… En ocasiones, en estos consorcios se incorporan también instituciones públicas.

Pero ¿Hemos oído hablar en estos meses de “consorcios” similares en el ámbito de lo público, de lo interinstitucional? Porque probablemente para apoyar las reformas del sector privado sería necesario crearlos, y gestionarlos con cierta disciplina (dinámica de reuniones, calendarios, borradores de trabajo, secretaría técnica…)

Puede parecer que el reto fundamental es juntar en estas dinámicas a representantes de diferentes opciones políticas (sin duda, una cuestión siempre delicada). Pero no es menos reto hacer trabajar juntos a diferentes departamentos, o niveles de la Administración, aunque sus líderes pertenezcan al mismo partido.

El funcionamiento “por silos”, no es una característica exclusiva de la Administración Pública. En el sector privado en muchas ocasiones se producen bloqueos insalvables entre diferentes departamentos, unidades de negocio, o áreas corporativas (cuanto más grande la empresa privada, más común es encontrar esta realidad).

Pero lo cierto es que una parte importante del funcionamiento público se asienta sobre este principio: en lo que yo tengo competencias, yo decido, yo asumo el protagonismo ante la sociedad, yo gestiono el presupuesto que me ha sido asignado. Y este principio se institucionaliza después en procedimientos, regulaciones y formas de hacer. Pero esta mecánica de funcionamiento se enfrenta a dos realidades inexorables:

Por una parte, la definición de competencias tiene muchas zonas de sombra. Un ejemplo paradigmático es el de la investigación científica ¿qué nivel tiene la competencia? La Constitución lo deja entre gris claro y gris oscuro, pero gris sin duda. El artículo 148.1.17 de la Constitución prevé la posibilidad de que las Comunidades Autónomas ostenten competencias en materia de fomento de la investigación y el artículo 149.1.15 afirma la competencia exclusiva del Estado en materia de fomento y coordinación general de la investigación científica y técnica…

Por otra parte, las competencias establecidas en la Constitución y los Estatutos de Autonomía se quedan bastante cojas ante la llegada de nuevas realidades. Ni la innovación, ni la sostenibilidad, ni la economía circular aparecen citadas en la Carta Magna… Aspectos como la Energía, el Medio Ambiente, las Infraestructuras Viarias, las de Telecomunicaciones… se entrecruzan. Aspectos que tienen que ver con su regulación económica, jurídica, administrativa están absolutamente relacionados entre sí.

Así que sería preciso innovar de forma radical en la colaboración interinstitucional para abordar estas realidades en las que diferentes departamentos y niveles públicos están condenados a entenderse…

Tenemos excelentes ejemplos de colaboración interinstitucional en estos casi 50 últimos años de democracia. Me viene a la cabeza el ejemplo de la rehabilitación del Bilbao Metropolitano, en el que se creó la sociedad Bilbao Ría 2000, una Sociedad Anónima de capital público que fue constituida a partes iguales por la Administración del Estado, a través de empresas dependientes de la misma: SEPES- Entidad Pública Empresarial de Suelo-, Autoridad Portuaria de Bilbao y ADIF, así como por las Administraciones vascas, autonómicas y locales (Gobierno Vasco, Diputación Foral de Bizkaia, y los Ayuntamientos de Bilbao y Barakaldo).

El compromiso activo de todos los organismos implicados en BILBAO Ría 2000 se ha mantenido desde el inicio de la actividad de la empresa y ha permitido llevar a cabo importantes obras de transformación urbana, que hoy en día son referencia mundial en procesos de este tipo.

Ha habido muchos más casos de éxito, igual que hemos tenido ejemplos notorios en el que el bloqueo interinstitucional ha malogrado proyectos muy necesarios para el desarrollo de ciudades o territorios. Me vienen a la cabeza también varios episodios de fracaso vividos en primera persona, que voy a omitir porque prefiero limitar los ejemplos a lo positivo. Y como decía antes, no siempre ha sido por enfrentamientos entre diferentes partidos, sino por enfrentamientos, técnicos o personales, dentro de una misma opción política.

Igual que en mi último artículo me refería a la necesidad imperiosa de articular una gran alianza público-privada, que aprendiese de las mejores lecciones en las últimas décadas, ahora me refiero a la absoluta necesidad de generar esa misma alianza en el ámbito público interinstitucional.

La legislación plantea instrumentos que han demostrado su eficacia. La clave, como siempre, está en la altura de miras de las personas que asumen la responsabilidad de implementar estos instrumentos, y también en su experiencia profesional como gestores de lo público.

Ojalá dentro de unos años, cuando repasemos estos años iniciales de la década 2020-2030, podamos hacer inventario de un ramillete de “Instituciones Next Gen”. Ayuntamientos que han sabido juntarse para superar limitaciones de dimensión, empresas públicas que han sabido sumar en su accionariado a todos los niveles implicados (y solo a los implicados…), Ministerios que han sabido colaborar para abordar proyectos más ambiciosos, mejor coordinados…

Nos jugamos demasiado, no podemos permitirnos el lujo de malograr esta oportunidad.