En los sectores industriales y tecnológicos, el liderazgo ha estado tradicionalmente asociado a determinados perfiles, recorridos profesionales y, con demasiada frecuencia, a un género concreto. Sin embargo, la evidencia demuestra que los equipos diversos toman mejores decisiones, gestionan mejor la complejidad y los cambios y son capaces de impulsar transformaciones más profundas y sostenibles.
La diversidad en los puestos de mando ya no puede entenderse como una cuestión de imagen o de cumplimiento, sino como un vector estratégico que incide directamente en la competitividad y la capacidad de innovación de las organizaciones.
En este contexto, la experiencia de muchas profesionales que hoy ocupan posiciones directivas ayuda a entender cómo ha evolucionado el papel de la mujer en ámbitos tradicionalmente masculinizados.
Al inicio de mi carrera, siempre ligada al sector industrial, era habitual ser la única mujer en un equipo de trabajo amplio y no encontrar representación femenina en la dirección.
Hoy, con una trayectoria que me ha llevado a ocupar la posición de directora de Compras de una compañía líder, puedo afirmar con pleno convencimiento que el liderazgo no depende del género, sino de la capacidad de tomar decisiones complejas con información limitada, de gestionar relaciones y de aportar valor a la organización.
De hecho, la función de Compras ilustra bien el impacto que puede tener un liderazgo diverso en áreas transversales. Se trata de un área que da servicio a toda la compañía, apoyando cada proyecto con la negociación de proveedores, la búsqueda de socios tecnológicos y la definición de contratos que aseguren que la actividad de cada ámbito se desarrolla con rigor, ética y eficiencia.
Desde fuera, puede percibirse como muy técnica o administrativa, pero en realidad cada decisión que se toma impacta directamente en la estrategia, la sostenibilidad, la innovación y los resultados de la empresa. Negociar cargadores, baterías o el desarrollo de infraestructuras de movilidad eléctrica exige conocimientos del mercado, visión estratégica y capacidad de integración.
He comprobado que el liderazgo femenino aporta una perspectiva valiosa en este tipo de funciones transversales. Gestionar relaciones complejas, escuchar distintas necesidades y facilitar consensos requiere habilidades que combinan análisis, capacidad de síntesis y empatía.
Esta aproximación permite que los proyectos avancen con eficiencia y confianza, y que la compañía se mantenga alineada con sus objetivos de innovación y sostenibilidad. La transversalidad de Compras nos obliga a ser facilitadores, conectando áreas y equipos, y creo que este enfoque se enriquece con la diversidad de experiencia y pensamiento.
Históricamente, muchas mujeres enfrentaban también barreras formativas: acceso limitado a tecnología, idiomas o redes profesionales que hoy se consideran esenciales para alcanzar posiciones de responsabilidad.
En la actualidad, los programas de desarrollo profesional más inclusivos y la formación continua han reducido esas diferencias, y es positivo ver cómo el talento femenino puede proyectarse hacia roles directivos de manera más natural. Sin embargo, la formación por sí sola no basta: la cultura corporativa y el reconocimiento del valor de la diversidad siguen siendo elementos decisivos.
En mi experiencia, la función de Compras es también un espacio donde se puede humanizar la gestión empresarial. Cada negociación, cada contrato y cada relación con proveedores es una oportunidad para generar confianza, alinear objetivos y facilitar soluciones que integren objetivos económicos, éticos y sostenibles.
Esa dimensión relacional es estratégica: fortalece el ecosistema tecnológico y de innovación que sustenta nuestros proyectos, y contribuye a la resiliencia y competitividad de la compañía.
La transformación del sector energético y de la movilidad sostenible depende de una combinación de innovación, sostenibilidad y talento diverso. Las mujeres que ocupamos posiciones de liderazgo no estamos aquí para simbolizar un cambio, sino para aportar valor real a la estrategia de la compañía, impulsando decisiones que integren distintas perspectivas y fomenten mejores resultados.
La presencia femenina en áreas estratégicas no es un objetivo de cumplimiento, sino un factor que enriquece la capacidad de la organización para adaptarse, anticipar tendencias y liderar proyectos complejos.
Si miro hacia atrás, veo que el recorrido profesional ha cambiado significativamente en pocos años, pero también que queda trabajo por hacer. Promover la diversidad no es una cuestión de equidad; es una estrategia que potencia la innovación, la eficiencia y la calidad de las decisiones.
En Compras, en otras áreas transversales o en cualquier función directiva, integrar distintas miradas y experiencias es clave para construir organizaciones más sólidas y proyectos más exitosos.
En definitiva, mi visión sobre liderazgo femenino en sectores industriales y tecnológicos se resume en una idea sencilla: la diversidad es una palanca de transformación. Liderar con transversalidad, integrar perspectivas distintas y combinar estrategia con humanización de procesos no es un lujo, sino una necesidad.
Cada paso hacia una mayor representación y participación de las mujeres en la dirección refuerza la capacidad de nuestras organizaciones para generar impacto sostenible y resultados duraderos.
***Nuria Román es head of procurement de Iberdrola | bp pulse