Jesús Alonso Gallo: "Emprender es vender, vender es convencer y convencer es vencer con la palabra"

Hoy entrevistamos a Jesús Alonso Gallo, una de esas personas que no solo ha vivido el emprendimiento en España… también ha ayudado a construirlo.

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Fue pionero de la industria del videojuego cuando aquí casi nadie hablaba de startups, con proyectos como Dinamic y FX Interactive, responsables de fenómenos como PC Fútbol. Más tarde fundó y vendió varias compañías, entre ellas restaurantes.com, adquirida por el grupo Michelin, y hoy es inversor en más de 80 startups, mentor y una de las voces más potentes del ecosistema.

Jesús defiende que emprender no va de épica, sino de vender; no de complicarse, sino de crear valor con cosas sencillas. Habla desde la experiencia de haber acertado y de haberse equivocado. La experiencia de vender compañías por muchos millones y la de estar cerca de perderlo todo.

En esta conversación hablamos de construir empresas antes de que estuviera de moda, de cuándo vender y cuándo aguantar, de inversión, de errores que se repiten generación tras generación y de qué distingue a los emprendedores que sobreviven de los que solo prometen.

Empezaste en los videojuegos cuando emprender no estaba de moda. ¿Qué aprendiste en Dinamic y FX Interactive que hoy sigue siendo válido para cualquier startup?

Los mayores aprendizajes fueron los siguientes:

Cada empresa tiene que construir un storytelling potente y la historia de la empresa debe ser atractiva para los consumidores a los que nos vamos a dirigir.

El segundo tema es la calidad del producto o el servicio que ofreces. Aquí he aprendido un tema que es innegociable. Si no consigues exceder las expectativas de los clientes con el producto entregado, habrá problemas antes o después, sin embargo, si consigues el efecto WoW, eso es un valor duradero que le dará a tu empresa largo recorrido.

El tercer tema es que pensar fuera de la caja siempre te otorga muchos mejores resultados que ir por el camino que van todos.

En Dinamic, en Dinamic Multimedia y en FX Interactive estuvimos siempre pensando como podíamos desordenar los cajones del alma a los mercados y hubo mucha innovación en temas de marketing y en estrategia comercial. Creando canales nuevos de comercialización, buscando la firma de acuerdos con personajes o entidades que daban a los productos una fuerza de comunicación 100 veces más grande. Llevaría mucho tiempo detallar todo esto bien.

PC Fútbol fue un fenómeno cultural y de negocio. Mirándolo con ojos de hoy, ¿qué hicisteis bien… y qué hicisteis fatal?

Se hizo todo bien, siempre. Las avenidas de mejora que yo recuerdo hubieran sido quizás salir al mercado en cada temporada en el momento óptimo y la norma era estar más tarde, hasta que el producto no estuviera perfecto.

Todo lo que se hizo mal llegó después de que los fundadores de la empresa vendieron sus participaciones al socio financiero, a partir de ahí PC Fútbol acabó muriendo.

Si quitas de una empresa a los fundadores y las personas clave, no es fácil en el negocio de los videojuegos seguir creando valor.

Has creado cuatro empresas y vendido tres. ¿En qué momento sabes que toca vender y no seguir insistiendo?

En DroSoft, éramos un distribuidor exclusivo para España de una serie de empresas de videojuegos internacionales, una de ellas era Electronic Arts y nos dijeron que desde USA venían con una nueva estrategia de finalizar una etapa donde la empresa se distribuía en todo el mundo con este tipo de empresas, como éramos nosotros y que sus planes era montar una subsidiaria en España, UK, Francia, Alemania, etc, y progresivamente en todo el mundo.

Hubo una negociación y una venta, sencilla y fácil.

En FX Interactive llegó un momento en el que yo no estaba alineado con mis socios y veíamos el futuro y la estrategia de la empresa de diferente forma, ahí me di cuenta de que tenía que vender mis acciones y así lo hice.

Y finalmente en restaurantes.com, la estrategia de venta la diseñamos mi socio, Antonio Fernández Ruiz, y yo desde el momento de la fundación.

Vimos lo que pasaba en USA con opentable.com, vimos la fuerza de otros operadores en Europa y Asia y nacimos con la tesis de hacer un operador atractivo en España y Latam para ser objeto de deseo en esa carrera de adquisiciones que vendría por parte de los operadores globales en "restaurant online booking". Todo ocurrió como estaba previsto y en un momento dado con 5.000 restaurantes clientes en España y arrancando el DF en México con nuestros primeros 250 restaurantes, hubo interés por parte de varios players y ganó Michelin y fuimos adquiridos.

La venta de restaurantes.com a Michelin parece lógica ahora, pero no lo era entonces. ¿Qué vio Michelin que otros no vieron?

Michelin no tenía ninguna necesidad de comprar restaurantes.com y lo hicieron yo creo por unas pocas razones, probablemente sólo 2.

Digo que no tenían necesidad porque habían comprado la empresa europea livebookings.com por 140 millones de euros y tenían operaciones muy interesantes en los países nórdicos, en UK, Alemania, Austria y algún mercado menor. Tras la compra querían conquistar Europa y pelear contra TripAdvisor, que había comprado el grupo francés Le Fourchet por 100 millones de euros y operaba en Francia y en España con la empresa El Tenedor y estaba buscando operadores por todo el mundo para ganar escala.

Mi lectura de las cosas es que nos compraron porque nos compraban a un valor muy razonable y teníamos muchos restaurantes de alto nivel en nuestro portafolio.

La segunda causa es que restaurantes.com no estaba en la gruponización de la oferta de hostelería que en aquellos momentos estaba en boga.

Adicionalmente debieron pensar que si nos dejaban campo libre, nuestro trabajo en Latam hubiera elevado el valor de nuestra empresa en los siguientes años y cerraron con el acuerdo ese riesgo potencial.

Has invertido en más de 80 startups. ¿Cuál es el error más repetido que ves en los fundadores cuando levantan capital?

Yo creo que el error más grande es no pensar en el tamaño de la ronda ideal que necesitas cuando levantas dinero la primera vez.

Muchos pecan por defecto y no tienen lo necesario para ejecutar lo que debe ser ejecutado en esa fase primera y otros muchos pecan por exceso y levantan una ronda innecesariamente grande para esa fase inicial.

Es muy complicado acertar en la medición de eso en fases tempranas.

Dices que "emprender es vender". ¿Dónde ves que más emprendedores se autoengañan pensando que no necesitan vender?

Yo creo que la peor mentira que puedes lanzar contra tu cara es la excusa cuando no se alcanzan las ventas que se tienen que alcanzar.

La mayor excusa es pensar que no vendiste 1000 y te quedaste en 500 porque te falta mejorar no sé qué mierdas del producto y que cuando lo tengas ya sí podrás vender los 1000 que estaban en el plan.

Vender es algo que tiene que estar metido en la organización y todo el mundo tiene que vender.

Cuando una empresa empieza, no hay excusas, desde los programadores hasta la persona que está con la comunicación todo cristo viviente tiene que vender.

Hay que vender a la familia, a los amigos, a los compañeros de otros trabajos, a la gente que conocimos en la universidad, hay que vender a los compañeros del colegio, debes moverte como una rata y rebuscar en todos los lugares, te tiene que dar vergüenza ajena porque si no te llaman plasta, no lo estás haciendo bien.

Recuerdo cuando entraba en el quirófano en una de mis múltiples operaciones estaba preparando el lanzamiento de restaurantes.com y les vendía a las enfermeras, a los cirujanos, al personal auxiliar, al anestesista que si no salía bien la operación tenían que apoyar a mi socio porque al año siguiente íbamos a lanzar la empresa y necesitaría el apoyo de todos.

Les dije que si salía bien la operación ya volvería yo al hospital para recordar su compromiso mediante el cual ya no usaría El Tenedor y tendrían que usar a partir de ahora restaurantes.com

Como inversor en serie: ¿qué pesa más hoy para ti: el equipo, el mercado o la capacidad de ejecutar ventas?

Lo primero y más importante es el mercado, si el mercado no es suficientemente atractivo y el modelo de negocio planteado no es adecuado, ningún equipo lo arreglará.

Lo segundo y más importante es el equipo, me da miedo invertir en un emprendedor solitario y espero que luego encuentre al equipo A. Prefiero invertir en emprendedores que ya han convencido a un equipo A de cofundadores.

Con estas dos cosas en las manos y mirando su experiencia decido si invierto o no si me creo que tienen lo que hay que tener para vender lo necesario.

Con tanta experiencia, seguro que has perdido dinero. ¿Qué tipo de proyectos te han hecho perder más… y por qué sigues viéndolos repetirse?

Los inversores en fase pre semilla y semilla venimos a perder dinero en el 90% de las inversiones y eso es una evidencia científica.

No hay razones que se repitan mucho en mi caso, los proyectos fracasan por múltiples razones pero si lo analizo con cuidado la mayor causa de la muerte de las empresas es siempre que no venden lo suficiente y como consecuencia de eso se quedan sin caja y sin argumentos para conseguir inversores que financien las pérdidas.

Mentorizas mucho talento joven. ¿Qué consejo das siempre… y casi nadie aplica?

Les digo siempre, siempre, siempre que salgan a vender desde el primer momento.

Incluso antes de tener un Producto Mínimo Viable.

Que consigan hablando con los potenciales clientes saber si lo que ellos están pensando construir tiene interés para sus clientes antes de construirlo.

Les digo que salgan a vender con un Producto Mínimo Viable que les dé vergüenza, que consigan clientes que lo quieran comprar y que con la ayuda de sus primeros clientes lo vayan arreglando como toca.

Has vivido una experiencia cercana a la muerte. ¿Qué cambió radicalmente en tu forma de emprender e invertir después de eso?

Los médicos y mi esposa me dijeron que se acabó emprender y se acabó invertir.

He invertido en algunas cosas después de ese momento pero ya estoy en retirada y como no me dejaban emprender, me inventé un emprendimiento de mentiritas que se llama:

Emprender en calzoncillos y lo hago en casa, sin empleados, sin estrés.

Se trata de un newsletter diario Gratis.

Hablo de FIVE: Felicidad, Inversión Vida y Emprendimiento.

Me lo paso pipa y tengo una tribu que pronto llegará a 10.000 personas que me leen cada día.

Antes se montaban empresas con poco capital y mucha calle. ¿Crees que hoy hay demasiada dependencia del venture?

Creo que hoy en día se pueden seguir ambos caminos:

Montar empresas con muy poco capital y mucho de vender, vender y vender y que los ingresos y los márgenes de lo vendido nos sirvan para ir escalando de forma orgánica lo que hacemos y se puede hacer del otro modo y levantar una Ronda de Capital ambiciosa, montar un equipo increíble con una idea rompedora y un buen modelo de negocio y arrasar.
Cosas como Theker, Maisa o Happy Robots, son empresas de este segundo grupo que me han inspirado mucho en los últimos meses.

Después de tantos años: ¿qué señal temprana te hace pensar “esto sí puede ser grande”?

Cuando una empresa en la que invierto me dice que venderán en el primer año, 100 y venden 270, eso es una señal inequívoca.

Otra es el reporting, hay startups que te reportan todo con un nivel de profesionalidad que sí, además los reportes vienen con buenos números, eso se ve que pita.

Para cerrar: si tuvieras que dejar una sola idea clara a quien nos lee sobre emprender, ¿cuál sería?

Emprender es vender, vender es convencer y convencer es vencer con la palabra.