De Izquierda a derecha: Salvador Álvarez, director de Estrategia del Grupo Oesía; Manuel Ausaverri, director general de Estrategia y M&A de Indra; Gonzalo Mateo-Guerrero, director de operaciones y negocio de Navantia y César Sánchez, executive VP de EUROPAVIA (Moderador).
La industria de defensa reclama alianzas estratégicas estables y basadas en el liderazgo para ganar relevancia en Europa
“Esa mesa donde se deciden los grandes programas está muy disputada y se sientan cinco o seis grandes compañías. Necesitamos estar ahí”, defendió el director general de Estrategia de Indra.
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Las alianzas estratégicas se han situado en el centro del debate sobre el futuro de la industria de defensa europea. Ya no se consideran una opción entre otras, sino una condición indispensable para asegurar su viabilidad y su competitividad a medio y largo plazo.
En un contexto de mayor inversión, sofisticación tecnológica y competencia global, los directivos de las principales compañías españolas coinciden en una idea clave: solo con liderazgo industrial, tamaño, complementariedad y confianza la industria de defensa española podrá ganar peso en Europa y convertir el actual impulso inversor en una ventaja duradera.
Así lo han subrayado Manuel Ausaverri, director general de Estrategia y M&A de Indra, Gonzalo Mateo-Guerrero, director de operaciones y negocio de Navantia, y Salvador Álvarez, director de Estrategia del Grupo Oesía, durante su participación en la mesa "Retos y alianzas estratégicas de la industria de defensa para la soberanía estratégica y tecnológica", dentro del IESE Aerospace Day, organizado por IESE.
Manuel Ausaverri, de Indra, subrayó que el momento inversor actual es “una gran oportunidad” para la industria española, aunque advirtió de sus limitaciones estructurales.
“Tenemos muchas capacidades, pero también carencias importantes si nos comparamos con Francia, Reino Unido, Alemania o Estados Unidos”, afirmó.
Para Ausaverri, la principal es la falta de empresas con escala suficiente para liderar grandes programas europeos. “Esa mesa donde se deciden los grandes programas está muy disputada y se sientan cinco o seis grandes compañías. Necesitamos estar ahí”, defendió.
El directivo de Indra insistió en que “los grandes programas necesitan liderazgo” y rechazó modelos asamblearios: “No se consigue una fragata de forma asamblearia; se consigue porque hay una empresa que tiene la autoridad de diseño, que ordena y estructura el programa”.
En este sentido, defendió que fortalecer empresas tractoras como Indra o Navantia permitiría “proyectar la industria española hacia Europa y el mundo” y transformar la inversión coyuntural en “riqueza estructural permanente para el país”.
Desde el sector naval, Gonzalo Mateo-Guerrero, de Navantia, fue aún más directo: "El tamaño importa; para sentarse en la mesa hay que ser grande".
Alertó de la atomización del sector en España, con miles de pequeñas empresas y pocos proveedores de primer nivel. “Tenemos la responsabilidad de ejercer un papel tractor y desarrollar proveedores ‘Tier 1’”, afirmó.
![Teniente general Miguel Ivorra, durante su intervención en el I Observatorio de la Defensa](["https:\/\/s3.elespanol.com\/2026\/02\/02\/actualidad\/1003744112818_261208574_320x180.jpg"])
Mateo-Guerrero reconoció que históricamente las alianzas navales han sido “ad hoc”, pero señaló que el contexto europeo está impulsando colaboraciones más estructurales.
“Las alianzas no funcionan si no hay un proyecto conjunto y unos objetivos claros que traccionen”, explicó, citando iniciativas europeas y posibles colaboraciones internacionales.
A su juicio, competir frente a Estados Unidos o China será inviable “si no colaboramos en Europa” y si no se define “una estrategia industrial que marque una soberanía razonable”.
Por su parte, desde Grupo Oesía, Salvador Álvarez advirtió que el término “estratégico” se utiliza con demasiada ligereza y defendió que una verdadera alianza debe cumplir varias condiciones.
“Tiene que tener una vocación de medio y largo plazo y basarse en la complementariedad tecnológica”, afirmó. A su juicio, el valor surge cuando “las capacidades de dos socios juntas producen una solución de mayor valor que por separado”.
Álvarez añadió que estas relaciones requieren también “lealtad, transparencia y generosidad”, comparándolas con “un matrimonio” que debe adaptarse al cambio.
“Las empresas no somos generosas por naturaleza, tenemos cuenta de resultados y EBITDA, pero con la complejidad creciente de los sistemas y la necesidad de desarrollar soluciones en meses, la única vía es un ecosistema con alianzas bien trazadas”, señaló.
En ese modelo, defendió, los grandes integradores deben ejercer de tractoras y “crecer haciendo crecer a las medianas y a las ‘startups’, no compitiendo con ellas en tecnología profunda”.
