Durante años me dediqué con mi equipo a afinar una supermáquina. Lo digo casi en sentido literal. Diseñábamos equipos que, en lugar de fabricar primero un eje por máquina, tres máquinas por pieza, luego tres ejes a la vez, una pieza por máquina, luego cuatro piezas a la vez, seis, ocho, diez, doce, dieciséis….; los tiempos de fabricación caían cada trimestre como caen las marcas en una piscina olímpica.

Pusimos robots, y cuando los robots no bastaron los hicimos colaborativos, y cuando eso tampoco bastó les pusimos ojos —cámaras, lentes, focos— y la inteligencia artificial de toda la vida, el machine learning y la visión artificial, para que vieran lo que el ojo humano ya no alcanzaba. Integramos hacia atrás hasta donde se podía integrar: los pellets de resina se secaban y alimentaban solos, los robots cargaban y descargaban, los residuos volvían a la cadena de valor, desarrollamos nuestras propias resinas, la energía salía de nuestras placas fotovoltaicas, hasta mecanizábamos e hicimos Joint Ventures para nuestras propias ferritas —que antes solo se hacían en Japón— primero en China y luego en Vietnam.

Nuestras antenas emisoras y receptoras de RFID para sistemas de apertura sin llave entraban en cada vez más fabricantes de automóviles del mundo, occidentales, chinos, coreanos. Yo leía los trabajos sobre los International Niche Market Leaders del amigo Bart Kamp de Orkestra como quien reza el Padrenuestro.

Y crecíamos incluso cuando el mercado del automóvil decrecía, porque nuestra cuota crecía más deprisa que el mercado. Nos creíamos imparables. Más madera, más eficiencia en costes, más volumen, más margen, más cuota de mercado. Cuanto mejor lo hacíamos más especialistas, más de nicho.

Cuatro siglos antes, otro hombre afinaba otra máquina en una mesa del Escorial. Felipe II gobernaba el imperio más extenso que había conocido la humanidad —«el imperio donde no se ponía el sol»— con una pluma, una palmatoria y una paciencia infinita. Lo llamaban el rey prudente: leía cada expediente, anotaba al margen, corregía la ortografía de sus secretarios y devolvía los papeles para que se rehicieran.

Quería que cada decisión fuese impecable, y por quererlas impecables las tomaba tarde. Bazán, Farnesio y Alba necesitaban agilidad. Él perseguía la perfección administrativa; yo, tres siglos y medio después, la perfección operativa. Los dos cavábamos, sin saberlo, exactamente el mismo agujero. Se llama la trampa de la perfección, y es la hermana gemela de aquella trampa del éxito sobre la que escribía hace unas semanas en estas páginas.

Hay un investigador y amigo al que sigo desde hace años, el doctor Bart Kamp, de Orkestra, el instituto vasco de competitividad. Kamp ha dedicado buena parte de su obra a estudiar a esos líderes mundiales de nicho que Hermann Simon bautizó como hidden champions, campeones ocultos: empresas que no salen en los periódicos pero que dominan, en silencio, un trozo muy concreto del mercado global.

Líderes o entre los tres primeros del mundo en su nicho, exportadores natos, casi siempre industriales y casi siempre B2B. El País Vasco tiene unos catorce por millón de habitantes, cerca de Alemania, Suiza y Austria. Durante mucho tiempo estuve convencido —y en parte lo sigo estando— de que ser el mejor del mundo en algo era, sencillamente, lo mejor que le podía pasar a una empresa.

Especializarse era la única vía para crecer, distinguirse, internacionalizarse y tener identidad propia frente a los gigantes alemanes a los que era imposible desplazar de las grandes cuentas. Eficiencia operativa, cuota grande de mercado pequeño. Especialización.

La intuición era buena, y en los años previos a la entrada de China en la Organización Mundial del Comercio era además el momento. Afinamos el foco, nos especializamos hasta el tuétano, y con el volumen llegó todo lo demás: comprábamos mejor, invertíamos más, automatizábamos más, mejorábamos los márgenes, abríamos fábricas en Marruecos, China y Vietnam, bajábamos costes, ganábamos contratos más grandes.

A nuestro mayor competidor europeo, una compañía alemana, lo dejamos tiritando: con tal de no perder a sus clientes clásicos, igualaba o mejoraba nuestros precios hasta enterrarse en deuda y quedarse sin margen. Cavábamos un foso cada vez más ancho y más hondo. Lo que no veíamos —lo que no se ve nunca desde dentro— es que ese mismo foso que impedía entrar a los competidores era, al mismo tiempo, un muro que nos impedía salir a nosotros.

Levantábamos una barrera de entrada formidable y, con la misma palada, una barrera de salida igual de formidable. Cuanto mejores éramos en lo nuestro, menos sabíamos de lo de los demás: de otros mercados, de otras tecnologías, de otras soluciones. Cuanto más perfecta era nuestra máquina, más difícil resultaría algún día pivotar, diversificar, ser otra cosa.

Un buen amigo, Carlos Mira, nos lo repetía con una frase que entonces me sonaba a rara y hoy me quita el sueño: que el juego había dejado de ser la eficiencia para pasar a ser la resiliencia, y que ser resiliente es más complicado y caro que ser eficiente. La eficiencia te pide hacer una sola cosa cada vez mejor; la resiliencia te pide conservar la capacidad de hacer otra cosa distinta cuando el mundo cambie.

Y el mundo, como siempre, estaba a punto de cambiar. El mundo, como siempre, afrontaba el mayor cambio de la historia, el mundo como siempre cambiaba a una velocidad imperceptible para el Sapiens que sólo entiende las progresiones lineales, no las geométricas.

Voltaire lo dejó escrito en 1772, en los versos de La Bégueule: «le mieux est l'ennemi du bien», lo mejor es enemigo de lo bueno. No era del todo suyo —lo tomaba de un viejo proverbio italiano—, pero él lo grabó en la memoria de Occidente. La idea es tan simple como incómoda: la obsesión por lo perfecto suele impedir lo bueno realizable.

Y sin embargo, durante buena parte del siglo XX, el mundo industrial decidió darle la espalda a Voltaire. En 1986, un ingeniero de Motorola llamado Bill Smith convenció a su consejero delegado, Bob Galvin, de que la calidad podía medirse con rigor estadístico. Nació el Six Sigma, una metodología que fijaba un listón casi sobrehumano: no más de 3,4 defectos por cada millón de oportunidades. En una cadena de montaje aquello era una revolución —Motorola documentó millones de dólares de ahorro—. Perseguir el cero defectos tenía todo el sentido del mundo: un airbag que falla una vez entre mil, mata gente.

El malentendido vino cuando esa misma exigencia se trasplantó, como quien copia una receta sin leer los ingredientes, a terrenos donde el producto no se estampa en una prensa sino que se reescribe cada semana. Allí, el cero defectos ya no salva: paraliza. Y se topa de frente con Vilfredo Pareto que observó que el 20 % de la población poseía el 80 % de la tierra; la proporción resultó asombrosamente universal.

Llevar un producto al 80 % de lo que el cliente necesita cuesta una quinta parte del esfuerzo; pulir el 20 % restante hasta la perfección absoluta —ese acabado que solo percibe su autor— consume todo lo demás. Los economistas lo llaman ley de rendimientos marginales decrecientes. Nosotros, en la fábrica, teníamos un nombre más castizo para lo mismo, gracias a Manuel Gordillo: afeitar el huevo. Llega un punto en que cada pasada de cuchilla mejora una millonésima y arriesga romperlo entero.

El segundo coste de la perfección es el tiempo, y en los mercados que se mueven el tiempo es cuota. Lo resumió Reid Hoffman, cofundador de LinkedIn: «Si no te avergüenza la primera versión de tu producto, lo has lanzado demasiado tarde». No es una invitación a la chapuza —Hoffman aclaró que un producto que genera demandas o quema clientes se lanzó demasiado pronto—, sino la constatación de que la vergüenza moderada del estreno imperfecto es el precio de empezar a aprender antes que nadie.

Esa intuición es el corazón de la metodología Lean Startup que Eric Ries popularizó en 2011, con su célebre Producto Mínimo Viable: lo más pequeño que se puede poner en manos de un cliente real para comprobar si lo que creíamos saber sobre él era cierto. El general Patton lo había dicho a su manera en plena guerra: «Un buen plan ejecutado ahora con violencia es mejor que un plan perfecto la semana que viene». La semana que viene el enemigo ya ha movido ficha. El perfeccionista, paradójicamente, es el más temerario de todos, porque apuesta el presupuesto entero a una hipótesis que nadie ha validado.

Pero el coste más caro no aparece en la cuenta de resultados, sino en las personas. En 2019, tras revisar 164 muestras y 41.641 estudiantes universitarios de Estados Unidos, Canadá y Reino Unido entre 1989 y 2016, los psicólogos Thomas Curran y Andrew Hill publicaron en Psychological Bulletin un hallazgo inquietante: el perfeccionismo —en especial el «socialmente prescrito», la sensación de que los demás exigen de nosotros una perfección inalcanzable— ha crecido de forma lineal generación tras generación.

Y donde crece el perfeccionismo crecen, de la mano, la ansiedad, la depresión y el agotamiento. En mayo de 2019, la Organización Mundial de la Salud incorporó el burnout a su clasificación internacional de enfermedades como «fenómeno ocupacional», un síndrome derivado del estrés laboral crónico mal gestionado.

La organización perfeccionista lo fabrica en serie, a través de tres mecanismos que cualquiera reconocerá. El micromanagement, porque el jefe perfeccionista no delega —nadie lo hará tan bien como él— y todo pasa por su mesa, como los expedientes por la de Felipe II. La aversión al riesgo, porque si equivocarse se castiga la innovación muere y la gente se refugia en lo seguro. Y la ocultación del error, porque cuando la perfección es la norma oficial los fallos no se reportan: se esconden, se maquillan, se posponen, y un fallo escondido a tiempo es una crisis garantizada a destiempo.

En 2012, Google puso en marcha el Proyecto Aristóteles para averiguar qué hace que un equipo funcione: analizó más de 180 equipos convencido de que la respuesta sería el talento individual. Se equivocaba. El factor número uno era lo que la psicóloga de Harvard Amy Edmondson había bautizado como seguridad psicológica: la certeza de que uno puede arriesgarse, discrepar y reconocer un error sin ser humillado. Los mejores equipos no son los que no se equivocan, sino los que pueden decir en voz alta que se han equivocado. Justo lo contrario del culto a la perfección.

Y entonces, como siempre, el mundo cambió. A la gente le encantaba aquello de que el coche se abriera solo al acercarse y se cerrara solo al marcharse; en China y Corea las tasas de adopción de cada gadget eran enormes. Pero un día el coche empezó a abrirse con el móvil. Tesla quitó la llave y dio una tarjeta NFC y una App.

Aparecieron iLOQ, la finlandesa que fabrica cerraduras digitales que ni siquiera necesitan pila —recolectan la energía del propio gesto de abrir—, y SALTO Systems, campeona vasca del control de acceso, haciendo que tu casa, tu oficina o tu hotel, se abrieran por internet y que la llave fuese un código que mandas por el teléfono a quien quieras gestionado en la nube.

Y detrás venían el NFC, el Bluetooth de baja energía, la banda ultraancha, el SparkLink chino que lidera Huawei… toda una baraja de tecnologías nuevas para hacer exactamente lo que nosotros hacíamos, pero sin nuestra antena. Me hice la pregunta que se hace, tarde o temprano, todo campeón de nicho: ¿y ahora qué?

Y descubrí que la barrera de salida que habíamos levantado durante veinte años mordía justo en ese momento. Sabíamos hacer la antena perfecta para un mundo que estaba dejando de querer antenas. La inercia duraría un tiempo, pero había que pivotar. Teníamos el foso, sí, pero no teníamos el conocimiento, ni el talento, ni el track record, ni los recursos libres para ser otra cosa.

No es una historia nueva. Es la misma de Kodak, que inventó la cámara digital y murió por no atreverse a usarla; la de Nokia y BlackBerry, perfectas fabricando el teléfono que el iPhone jubiló de un día para otro; la de Yahoo y la de Sears, gigantes que dominaron su época y no supieron imaginar la siguiente.

Aquí mismo, Vieta hacía unos equipos de sonido tan buenos que quebró, y Fagor Electrodomésticos, orgullo de Mondragón y sinónimo de excelencia, no sobrevivió a 2013. La trampa de la perfección no avisa, llega poco a poco y luego de repente como en la novela de Hemingway: se cierra cuando los números son buenos, el modelo funciona y nadie tiene incentivos para ser el portador de malas noticias. Todo el mundo está demasiado ocupado haciendo lo de siempre que ya nadie necesita.

Me acordé entonces de una clase, en un MBA que IPE organizó con Deusto en Málaga hace muchos años. Nos contaron el caso del ponche, un mercado en ruinas: demasiados productores y unos clientes que habían dejado de beberlo. Y, sin embargo, una marca —Ponche Caballero, aquel licor que un gallego, José Cabaleiro, había creado en el Puerto de Santa María en 1830— aglutinó a todos los clientes que quedaban y consiguió hacer rentables, hasta el final, los restos de lo que había sido un gran mercado. La pregunta que me rondaba era incómoda: ¿seríamos nosotros el Ponche Caballero de lo nuestro? ¿El último que apaga la luz, ordeñando con disciplina un negocio que se apaga?

Hay un destino peor, y llega casi siempre de la misma mano: la visión cortoplacista y productivista de los financieros. Cuando manda esa mirada, se abandona cualquier coste que no rente a corto, lo que no da EBITDA ya no se hace, y entonces sí que te quedas sin alternativa: condenado a seguir mejorando en lo que ya sabes hacer, afeitando el huevo eternamente, sin opción de pivotar ni diversificar porque ya no tienes el conocimiento, el talento ni los recursos para otra cosa que no sea la obsesión por la productividad y la perfección. La trampa se cierra del todo. El foso, ya digo, era también un muro.

No se sale predicando contra la perfección, porque la exigencia, bien entendida, sigue siendo una virtud, y porque hay territorios —el airbag, el quirófano, el reactor nuclear— donde el cero defectos no es perfeccionismo sino obligación técnica y moral. Se sale cambiando lo que se mide y se premia. Las organizaciones que han escapado de la trampa han hecho, en esencia, tres cosas.

Reenmarcar el éxito: sustituir la métrica de «ausencia de fallos» por la de «velocidad de aprendizaje», porque el objetivo de un proyecto nuevo no es nacer perfecto sino descubrir cuanto antes qué quiere de verdad el cliente. Llegar los primeros.

Imponer límites de tiempo innegociables —el timeboxing—, que obligan a lo más difícil de todo: priorizar lo esencial sobre lo accesorio.

E institucionalizar el **post mortem sin culpa**, esa autopsia del fallo que practican empresas como Atlassian o Microsoft, donde, cuando algo se rompe, no se busca un culpable sino una causa. Eliminada la caza de brujas, los errores vuelven a salir a la luz, que es donde se curan.

Pero por encima de las tres, hay una más estratégica, la que nos repetía Carlos Mira: reservar, contra toda la lógica de la eficiencia, una parte del músculo, del talento y del capital para lo que todavía no sabes hacer. Pagar la póliza de la resiliencia. Es cara, es incómoda, no da EBITDA este trimestre. Es exactamente lo que distingue a la empresa que sobrevive a su propio éxito de la que se entierra en él.

España arrastra en esto un agravante cultural. Somos un país que admira al que «lo hace todo perfecto» y desconfía del que entrega rápido y corrige sobre la marcha; “improvisa demasiado” dicen los que quieren tenerlo todo en una Excel; que asocia el error con la vergüenza y no con el aprendizaje; que ha hecho de la burocracia minuciosa una forma de gobierno. El imperio no se hundió por los errores que cometió deprisa, sino por las decisiones que tomó tarde. Lo mejor, ya lo avisaba Voltaire, fue enemigo de lo bueno.

Cuatro siglos después, el rey sigue desnudo. Yo aprendí en mi propias carnes la lección que me cuesta escribir: a lo mejor no hay que ser tan buenos. No porque la mediocridad sea virtud, sino porque solo lo que se atreve a ser imperfecto conserva la libertad de cambiar, y solo lo que cambia sobrevive.

El resto se queda, como la Grande y Felicísima Armada, esperando el viento perfecto que no pudo embarcar los Tercios en Flandes dejando a Farnesio con 27.000 hombres listos para cambiar la historia del mundo. Que se lo pregunten a tantos campeones impecables que hoy están criando malvas con los tontos de la Excel.