Dos pensionistas españoles. EFE
España no solo envejece; también se transforma. Y esa transformación demográfica está empezando a tener implicaciones directas en la estrategia empresarial, especialmente en el sector financiero.
Durante años, la demografía se ha interpretado sobre todo como una variable macroeconómica o social; mucho menos como un factor que condiciona los modelos de negocio, incluso en sectores como el bancario, donde la relación con el cliente es central.
En el caso español, esta transformación se articula en torno a dos tendencias principales: el envejecimiento progresivo de la población y el creciente peso de la población de origen extranjero. Ambas obligan a las entidades financieras a replantear la propuesta de valor, los canales y la forma de entender al cliente.
Mientras el envejecimiento impulsa la demanda de ahorro, planificación financiera o accesibilidad, la población migrante introduce un vector de complejidad y de oportunidad hasta ahora infraexplotado. Históricamente, este cliente se ha integrado en segmentos de renta baja, sin una diferenciación clara más allá del envío de remesas ni una propuesta de valor específica.
Sin embargo, este marco está empezando a cambiar. El aumento del peso de la población de origen extranjero, unido al envejecimiento de la población autóctona, está empujando a algunas entidades a revisar su segmentación comercial.
La banca tradicional empieza a reaccionar, anticipando el riesgo de perder relevancia en segmentos con elevado potencial de crecimiento
En particular, empieza a apreciarse un mayor interés por construir propuestas más adaptadas en banca minorista, allí donde el crecimiento futuro dependerá menos de ganar cuota en segmentos tradicionales y más de identificar nichos con potencial de vinculación.
Un ejemplo visible es el caso de CaixaBank en el corredor España-Ecuador, con “Caixagiros”, su propuesta de envío de dinero sin comisión a través de un acuerdo con Banco Bolivariano (2025).
Más allá del servicio, lo relevante es el enfoque. Esta estrategia responde a una mejor comprensión del perfil financiero de estos clientes y, sobre todo, de su carácter eminentemente dinámico. La clave está en captar la relación en fases tempranas, cuando el envío de remesas (a coste competitivo y de forma segura) actúa como principal palanca de entrada, para posteriormente desarrollar vínculos de mayor valor. Con el tiempo, muchos de estos clientes experimentan una rápida evolución en sus trayectorias de ingresos, ahorro y demanda de financiación.
Por ejemplo, la reunificación familiar, la menor necesidad de enviar remesas o la consolidación de la situación laboral suelen venir acompañadas de nuevas demandas: vivienda, educación, emprendimiento o inversión.
Además, este proceso no es homogéneo. Mientras algunos clientes tienden a asimilarse progresivamente a los patrones de consumo financiero locales, otros mantienen un vínculo activo con su país de origen, que se traduce en usos financieros transnacionales, como el envío recurrente de dinero o la compra de vivienda en origen.
Precisamente por ello, la colaboración entre entidades de origen y destino adquiere una lógica estratégica clara. La complementariedad entre ambas permite acompañar a distintos perfiles de clientes migrantes a lo largo de su ciclo financiero, en función de cómo evoluciona su relación con el país de origen, y capturar valor en distintas fases y en ambas geografías.
Históricamente, este nicho había sido abordado por entidades del país de origen, como Banco Pichincha en el caso ecuatoriano o la banca marroquí, a través de filiales o redes de representación, siguiendo una lógica transnacional análoga.
En los últimos años, sin embargo, empieza a observarse una transición hacia la colaboración entre bancos de origen y destino (como el de CaixaBank con Banco Bolivariano), que previsiblemente tenderá a intensificarse hacia otras comunidades migrantes y otras entidades que busquen replicar este modelo.
Este cambio responde, en parte, al aumento de las exigencias regulatorias y de los costes asociados a la apertura de filiales o sucursales para entidades no europeas; pero también al desarrollo de canales digitales, que permite captar y atender a estos clientes de forma más eficiente y escalable.
En paralelo, el entorno competitivo se ha intensificado con la entrada de nuevos players (véase Revolut), que han ganado tracción con propuestas centradas en los pagos internacionales y la experiencia de usuario, para después ampliar su oferta hacia productos de mayor valor añadido.
En este contexto, la banca tradicional empieza a reaccionar, anticipando el riesgo de perder relevancia en segmentos con elevado potencial de crecimiento, como la población de origen extranjero, y reforzando su propuesta de valor para captar y vincular a estos clientes desde etapas tempranas.
En última instancia, la demografía no es solo un condicionante del entorno, sino una palanca estratégica. En mercados maduros como el sector financiero español, donde la diferenciación es cada vez más difícil, entender cómo evolucionan los perfiles de cliente y anticipar sus necesidades puede marcar la diferencia entre capturar crecimiento o quedar anclado en segmentos saturados.
*** Álvaro Murcia Garzón, profesor de Afi Global Education.