Mapa del mundo
Nunca se ha producido tanto análisis geopolítico en los foros corporativos españoles. Y nunca ha cambiado tan poco en los consejos de administración al día siguiente.
Hay un ritual que se repite con llamativa regularidad en los auditorios corporativos de Madrid y Barcelona. Uno o varios expertos, sin duda brillantes, explican durante cincuenta minutos, o una jornada completa, la deriva del orden mundial.
El público escucha con atención genuina. Se citan datos sobre Ormuz, el Indo-Pacífico, el Canal de Suez, la presión demográfica en el Sahel... Al final, aplausos; networking. Y vuelta a casa con la sensación de haber entendido el mundo un poco mejor.
El estrecho de Ormuz seguirá concentrando el tráfico de hidrocarburos globales, con independencia de quién controle Teherán
Lo que nadie pregunta es precisamente la única pregunta que importa: qué cambia al día siguiente en el comité de dirección.
La respuesta honesta, en la mayoría de los casos, es: nada.
España lleva varios años en plena efervescencia geopolítica. Conferencias, paneles institucionales, informes sectoriales que incluyen obligatoriamente un capítulo sobre "entorno geopolítico".
El volumen de producción analítica es, probablemente, el más alto de nuestra historia reciente. Y sin embargo, si uno revisa las presentaciones de resultados de las grandes corporaciones españolas en 2026, encuentra como patrón desconcertante que la geopolítica aparece como el marco que justifica la resiliencia, ceñido al riesgo geopolítico (esa inestable incógnita); pero nunca como la variable que enmarca, moldea y a veces redefine el negocio.
Es el contexto que explica por qué la empresa aguantó bien. No la señal que debería cambiar una decisión de inversión.
Evidentemente, esto, más que un problema de información, es un problema de traducción. La geopolítica no es importante ahora y antes no; siempre lo ha sido.
Venecia dominó el Mediterráneo durante trescientos años porque controló los puertos por los que pasaba la pimienta. El bloqueo de grano que Atenas impuso al Ponto Euxino en el siglo V a.C. no fue un acto militar, sino una decisión de riesgo soberano.
En 1807, Napoleón invadió Portugal sin tener problemas con Lisboa, solo porque Lisboa era el único puerto europeo por el que Gran Bretaña seguía comerciando con el continente.
Tres confusiones que cuestan dinero
La primera: confundir geopolítica con política exterior o relaciones entre gobiernos (Relaciones Internacionales). La geopolítica no describe las preferencias de un presidente, ni las alianzas del momento.
Trump es temporal; Macron también. La geopolítica describe las fuerzas estructurales que condicionan a los Estados, independientemente de quién los gobierne: la geografía, su historia, cultura, nivel de progreso, sus rutas energéticas y sus dependencias, los cuellos de botella económicos... Brasil importa más del 80% de sus fertilizantes con independencia de si gobierna Lula o cualquier otro.
Las compañías que mejor absorbieron las turbulencias de los últimos cuatro años tienen en común que tomaron decisiones incómodas antes de que el riesgo fuera visible
El estrecho de Ormuz seguirá concentrando el tráfico de hidrocarburos globales, con independencia de quién controle Teherán. Esas fuerzas no cambian con las elecciones. Y son exactamente las que más impactan en los activos de una empresa española presente en esos mercados.
La segunda es confundir geoestrategia con prospectiva exótica. No es predecir el futuro. Es un proceso sistemático (lo que en el mundo anglosajón se acuñó como inteligencia estratégica) que consiste en identificar qué escenarios son plausibles a partir de esas fuerzas estructurales, evaluar su probabilidad relativa y determinar qué decisiones operativas cambian en función de cuál se materialice.
La geopolítica alimenta ese proceso. Con ella, la inteligencia estratégica transforma el análisis del entorno en ventaja decisional concreta.
La tercera es la más cara: confundir lo interesante con lo útil. Los mejores análisis geopolíticos de los últimos años han llenado auditorios y generado conversación, posts, artículos, likes y reposts.
La mayoría no han movido una sola línea en ningún plan de inversiones, y no se ponen en la agenda del consejo. Los riesgos más dañinos no son los que nadie vio.
Son los que alguien vio, encontró brillantes, y no puso en la agenda del consejo con suficiente antelación como para que cambiasen una decisión.
Lo que hacen las empresas que no pierden
No es casualidad que las compañías que mejor absorbieron las turbulencias de los últimos cuatro años (la invasión de Ucrania, la reconfiguración de las cadenas de suministro globales, la presión regulatoria sobre activos en mercados emergentes…) hayan tenido en común que tomaron decisiones incómodas antes de que el riesgo fuera visible en los titulares.
Shell había trabajado desde 2014 los escenarios de exposición en Rusia. Cuando llegó febrero de 2022, su desinversión fue más ordenada y menos costosa, que la de sus pares europeos.
Apple no diversificó su cadena de suministro fuera de China como respuesta a la guerra comercial; lo hizo anticipándola, a partir de un análisis de dependencia estructural sobre las relaciones entre Washington y Pekín.
BlackRock no redujo exposición a China por ideología, sino porque su análisis de riesgo soberano (inteligencia estratégica) concluyó que determinadas variables hacían inasegurable una parte de esa posición.
En los tres casos, el elemento diferencial no fue la información disponible, sino el proceso que convirtió esa información en una decisión ejecutiva, antes de que el coste de no tomarla fuera visible.
Eso es lo que distingue la inteligencia estratégica del análisis de entorno. Y es exactamente lo que falta en la mayoría de los consejos de administración españoles.
El comodín que ya no debería funcionar
Las grandes corporaciones españolas no carecen de capacidad de anticipación. Tienen funciones de planificación estratégica, modelos de escenarios a tres y cinco años, comités de auditoría y riesgo, y equipos financieros que proyectan con rigor.
No hay un problema en la sofisticación del análisis; lo hay en su perímetro.
Los modelos que producen ese análisis están diseñados para operar dentro de las reglas del juego vigentes, que asumen que los marcos regulatorios se mantienen, que las concesiones se respetan, que las alianzas comerciales evolucionan de forma predecible.
Son herramientas extraordinariamente precisas para medir variaciones dentro del sistema. Y son estructuralmente incapaces de anticipar los momentos en que el sistema mismo cambia de lógica.
El riesgo geopolítico no es una variable financiera con mayor volatilidad. Es la variable que reescribe las premisas sobre las que se construyeron todas las demás.
Cuando un gobierno decide que una infraestructura crítica debe ser nacional, no lo anuncia en un decreto, sino ajustando tarifas y revisando concesiones hasta que el activo deja de ser rentable. Ese movimiento no aparece en ningún modelo de riesgo convencional, hasta que ya ha ocurrido.
Por eso, cuando el riesgo se materializa, el lenguaje corporativo recurre a "la geopolítica" como término de exoneración colectiva. No porque nadie en la organización tenga responsabilidad de anticipar (la tienen, y la ejercen con rigor dentro de su perímetro), sino porque ese tipo específico de riesgo estructural, todavía no tiene un dueño formal en la arquitectura de gobierno corporativo española.
Y lo que no tiene dueño, no tiene agenda. Y lo que no tiene agenda, cuando llega, siempre sorprende.
Los consejos de administración españoles han institucionalizado en los últimos años funciones de compliance, ESG y ciberseguridad con criterios metodológicos exigentes.
El análisis geopolítico aplicado y la inteligencia estratégica no han seguido ese mismo proceso. Siguen siendo un input externo, ocasional, desconectado del ciclo de decisión. Eso sí, brillante e interesante.
Es exactamente el rumbo que siguieron el compliance y la ciberseguridad antes de volverse obligatorios.
En EEUU, el Nasdaq Center for Board Excellence y el Harvard Law Forum ya documentan ese estándar emergente: el riesgo geopolítico con dueño formal, metodología y reporting periódico al consejo.
Cuando ese estándar cruce el Atlántico (y lo hará), las empresas españolas que no lo hayan institucionalizado antes, dejarán de tener un problema de competitividad. Tendrán un problema de gobernanza.
Mientras eso no cambie, España tendrá el ecosistema de eventos geopolíticos más activo de su historia. Y seguirá siendo el país donde mejor se entiende el mapa. Y peor se gestiona lo que ese mapa implica para el negocio.
***Jose Parejo es CEO y fundador de Jose Parejo & Associates (JPA), firma de inteligencia estratégica que asesora a consejos de administración e instituciones en análisis geopolítico aplicado, riesgo político y toma de decisiones en entornos de alta incertidumbre.***