Rovirosa (Laboratorios Ferrer): "Antes o después venderemos todo lo que no tenga que ver con el negocio de prescripción"

Por ello, Ferrer ha decidido desinvertir y vender todo lo que no tenga que ver con su negocio de prescripción, incluida su conocida marca de paracetamol Gelocatil.

Así lo indica Mario Rovirosa, CEO de la compañía, que aclara que su planta de producción de principios activos tiene un papel clave y estratégico para la compañía y su futuro. En la entrevista concedida a EL ESPAÑOL-Invertia, Rovirosa apunta también que Ferrer cuenta con varios productos en ensayos clínicos de fase III. Y espera que los lanzamientos de estos productos se puedan hacer a partir de 2027.

¿Cómo marchó el año 2025 para Ferrer?

Cerramos 2025 con unos 600 millones de euros en facturación, que son como 100 millones menos que el año pasado. Pero no hay decrecimiento, lo que hay son fundamentalmente desinversiones. Algunas de 2024 y otras de 2025. Están todas muy pensadas y muy premeditadas desde hace mucho, mucho tiempo.

Son desinversiones en negocios que hace 8 años, cuando diseñamos nuestro plan estratégico, ya vimos que no formarían parte del core business de la compañía.

El resto del negocio fundamentalmente se mantiene. Ni crece ni decrece, se mantiene. Estoy muy contento, muy contento con el cierre del año. La empresa mejora también en beneficios.

Mario Rovirosa, CEO de Ferrer. Sara Fernández.

¿En cuánto se traduce esa mejora de la que habla?

Esto nos gusta medirlo en lo que llamamos el gross profit, que es lo que depende de nuestra gestión. No incluye todavía aspectos como el tipo de cambio, que nos ha sido desfavorable.

El año está todavía por cerrar, pero en este indicador estaremos seguramente entre los 50 y los 60 millones de euros, mientras que el año pasado estuvimos en 40 millones y pico.

Si usted observa nuestro Ebitda del año pasado, publicamos 100 millones. Pero es porque nos obligaron a contabilizar todas las desinversiones el mismo año.

¿Y cuáles son las previsiones de este 2026?

Va a ser un año de mantenimiento a la espera de hacer lanzamientos importantes a partir del 2027.

"2026 va a ser un año de mantenimiento a la espera de hacer lanzamientos importantes a partir de 2027"

¿A qué lanzamientos se refiere?

Hace mucho tiempo decidimos que íbamos a estar en innovación. En dos áreas terapéuticas concretas: la neumología y la neurología, siempre en ámbito hospitalario e incluso en lo que llamamos enfermedades raras. Es decir, en enfermedades de muy baja prevalencia, con pacientes sin terapias sustitutivas y para los que no hay tratamientos.

Hemos virado el negocio. Hemos sido durante muchos años un negocio de Atención Primaria y poco especializada y hemos pasado a uno mucho más hospitalario y especializado.

La reflexión que hemos hecho es la de que, si nuestros productos dejaban de existir, ¿qué le iba a pasar al planeta? Pues nada. Porque hay 1000 sustitutivos. El Gelocatil puede ser uno de estos casos.

En cambio, investigar en ELA, en hipertensión arterial pulmonar, en fibrosis pulmonar idiopática, en Huntington... Son patologías que, cuando se diagnostican, la esperanza de vida del paciente es de entre dos y cinco años.

Mario Rovirosa, director general de Laboratorios Ferrer. Sara Fernández.

No hay nada para ellos y acaban muriendo. Lo que tienen son sólo paliativos, si los hay. Decidimos estar ahí en esos campos para tratar de hacer cosas que sean realmente valiosas.

Después de muchos años, construyendo este pipeline, ahora incluso tenemos un potencial lanzamiento. Se trata de un producto para la fibrosis pulmonar idiopática, treprostinilo. Por un acuerdo que tenemos con una empresa norteamericana. La fase III ha finalizado ya, hay buenos datos.

Haremos la submission a la Agencia Europea de Medicamentos (EMA) este año. Como sabemos que los datos son buenos, esperamos la aprobación para 2027 y antes de acabar el año que viene estaríamos lanzándolo ya en los primeros países de Europa.

Tenemos también otro fase III en fibrosis pulmonar progresiva. Y a punto de empezar otro fase III en ELA y otro en Huntington.

Aparte de esto, tenemos otra fase II que está en marcha ya y acabamos el reclutamiento el año pasado, para la parálisis supranuclear progresiva, la PSP. No hay nada en el mundo para este tipo de pacientes, que tienen unos síntomas parecidos a los del Parkinson.

Hay bastantes posibilidades de que lancemos todos estos productos. Confiamos en estar bastante entretenidos con ellos

Hay bastantes posibilidades de que lancemos todos estos productos. Confiamos en estar bastante entretenidos con ellos.

¿Para cuándo espera hacer estos lanzamientos y cuáles son las expectativas de ingresos?

En 2027 no va a haber ningún cambio radical. Haremos lanzamientos a finales de 2027. Y en 2028 empezaremos a ver los frutos, que no van a llegar de la noche a la mañana.

Hay productos que tienen un potencial difícil de calcular. Pero, por ejemplo, el producto que estamos probando en fibrosis pulmonar idiopática tiene un potencial superior a los 1.000 millones de euros. Y el de fibrosis pulmonar progresiva también. Son mercados así de grandes.

En cambio, cuando hablamos de ELA o de Huntington, los potenciales son menores. Son mercados más pequeños, de entre 200 y 500 millones de euros.

Pero en cualquier caso, cualquiera de estos productos por sí mismo, ya nos va a transformar la compañía, tanto en facturación como sobre todo sobre todo en beneficio.

La farmacéutica española Ferrer ultima un ensayo clínico de fase III para probar un nuevo fármaco para tratar la ELA

Hay un cambio de época en la industria farmacéutica. Hace unos años, se apostaba por la diversificación para asegurar los ingresos. Ustedes tienen una unidad muy importante de autocuidado e incluso de producción de principios activos. ¿Qué va a pasar con este negocio, se está renunciando a él? ¿Está en venta?

Esta reflexión la hicimos hace 8 años. Cuando yo me incorporé como CEO y con un nuevo equipo directivo pensamos: A esta compañía le falta un plan estratégico. Y en él evaluamos todo eso.

Nosotros veníamos de ser una compañía hiperdiversificada. Estábamos presentes en todos sitios, con esta filosofía que mencionas. Igual que tocábamos los genéricos, tocábamos la terapia celular súper innovadora y teníamos vacunas. Teníamos de todo, de todo.

Al final, con nuestro tamaño y con recursos escasos, no se puede ser bueno en todo. El estar presente en muchos campos hace no seamos buenos en nada. Hay que asumir algo más de riesgo y focalizarse.

Sí, mucha facturación y mucha deuda, porque las compras se hacían con deuda. Pero también muy poco beneficio. Y, al final, hay que pagar esa deuda

En esa focalización hay que intentar generar un know-how dentro de la de la casa, dentro de la compañía. Si no acumulas know-how en un mundo tan exigente en conocimiento como es el farmacéutico, la facilidad o la probabilidad de cometer errores es tan grande que nunca llegaremos a ningún sitio, como ya nos estaba pasando.

Nosotros llegamos a la diversificación a base de muchas compras. Compramos aquí, aquí y aquí. Pero no había un enlace entre las distintas compras. Al final, ¿qué pasaba? Sí, mucha facturación y mucha deuda, porque las compras se hicieron con deuda. Pero también muy poco beneficio. Y, al final, hay que pagar esa deuda.

Si el tamaño tiene que ser menor, que lo sea. Desinvertiremos donde decidamos que no es el core business de la compañía. Y fue cuando decidimos que neumo, neuro y enfermedades raras son nuestro futuro.

Iremos desinvirtiendo en todo lo que no esté ahí, poco a poco y con inteligencia. Y eso nos servirá para invertir en el pipeline o en la compra de algún producto que nos permita los desarrollos de los que hemos hablado anteriormente. Eso es lo que hemos estado haciendo en los últimos ocho años.

El portfolio que tenemos comercializado, que es antiguo, se mantiene y se ha mantenido muy bien. Pero nuestra creencia es la contraria. O acumulamos know-how o esto no funcionará.

Mario Rovirosa, director general de Ferrer. Sara Fernández.

Las compañías que se han ganado bien la vida son aquellas que se han concentrado, y no hablo solo de las supergrandes. Hablo de compañías de nuestro tamaño que son más referentes. Me refiero a ejemplos como Grunenthal, que se ha focalizado en dolor. O Novo Nordisk, que ahora es una compañía enorme, pero hace 10 años no lo era.

Son compañías que cuando hace un desarrollo en sus áreas no fallan. Aciertan porque conocen al paciente, conocen la patología, conocen las interacciones, conocen los centros de referencia, lo conocen todo. Y eso es lo que nosotros hemos intentando crear en estos 8 años. Ahora empezamos a pensar que tenemos un cierto conocimiento y que quizá la probabilidad de error empieza a ser menor.

Entonces... ¿qué está la venta ahora mismo en Ferrer?

Hay negocios todavía que no son core business de la casa. No todos ellos están en venta. Pero hay alguno que ya está en proceso. Todo lo que no tenga que ver con el negocio de prescripción en general son negocios que antes o después nosotros vamos a poner en venta.

¿Aquí entran las instalaciones que tiene Ferrer para la producción de medicamentos químicos, su fábrica de principios activos (API)?

No, no. Esto para nosotros es estratégico. La mitad de la capacidad de esas instalaciones sirve para producir nuestros propios API, los que vendemos después como producto acabado.

La otra mitad de esa fábrica que sostiene nuestro negocio de API, y funciona muy bien. No hay prisa por desinvertir en él ni hoy ni mañana.

Cuando vamos a buscar innovación por el mundo, cada vez la encontramos más en startups. Muchas llegan a fase uno, a fase dos y tienen buenos productos. Cuando nos acercamos a estas startups, tienen un factor en común: están formadas por científicos. Y de comercialización saben relativamente poco.

Sobre Gelocatil, sólo puedo decir decir que no está vendido, la operación no está cerrada

Cuando les das la opción de poder ser tú el fabricante de API o de producto acabado, poder ser tú el especialista también de acceso, negociar los precios en muchos países, etcétera... Ellos lo ven como, bueno, que les resuelves un problema enorme.

Dentro de la estrategia de venta de áreas no estratégicas se cuenta que han vendido una de sus marcas principales, Gelocatil. Parece que ya a nadie le convence comercializar y vender paracetamol. ¿Hay un problema de rentabilidad?

Bueno, nosotros hace tiempo decidimos no competir en el mercado del paracetamol de prescripción. Esta problemática que tú estás mencionando de rentabilidad no la vivimos.

Hay productos que están sufriendo problemas de rentabilidad en el mercado de prescripción. Paracetamol puede ser uno de ellos. Como país, deberíamos no buscar el último céntimo de ahorro si queremos ser más independientes. Nosotros no podemos fabricar ni como los indios ni como los chinos en términos de coste.

Sobre Gelocatil, sólo puedo decir que no está vendido. Está en proceso, y mientras la operación no esté cerrada, no podemos comunicar nada más.

¿Es rentable fabricar medicamentos en España ahora mismo?

Sí, claro que sí. Sin duda, sin duda.

Pero la industria se queja de los costes que implica fabricar en España con los precios que se obtienen en medicamentos financiados. ¿Se dan o no pasos para la autonomía estratégica?

Hay empresas que trabajan en genéricos y fabrican muchísimo, muchísimo, muchísimo, muchísimo... Pues a lo mejor piensan que la rentabilidad se reduce y los costes suben.

Pero la industria de la innovación, que es en la que nosotros queremos competir, es sin duda rentable. Ojo, que a nadie le sobra nada. Pero la industria en general gana mucho dinero. Tiene unos márgenes muy altos. Lo que pasa es que es una industria de inversiones muy altas, a muy largo plazo y, por lo tanto, con mucho riesgo. Y cuando hablamos de mucho riesgo, tiene que haber altas rentabilidades. Si no, nadie invertiría aquí.

La industria de la innovación, que es en la que nosotros queremos competir, es sin duda rentable. Ojo, que a nadie le sobra nada. Pero la industria en general gana mucho dinero

¿Y qué se tiene que hacer entonces para mejorar la autonomía estratégica de Europa y en particular de España en en el medicamento?

Convencer a la Administración, que es la primera que quiere esta independencia estratégica, de que algunos precios tienen que ser un poco más altos.

Esto no no es una frase que valga para todos. Hay muchos medicamentos que ya tienen un precio adecuado. Quizá ahora la coyuntura que tenemos con Trump está forzando algunas cosas, pero en general la independencia estratégica no tiene que ver con Trump.

Si tú quieres que ciertas moléculas estratégicas se fabriquen aquí, tienes que aceptar que los precios van a ser un poco más altos. Y esto nada tiene que ver con que la industria se vaya a forrar más. No es eso. Es que hay ciertas cosas no se pueden fabricar al precio que las fabrican a China.

La industria también denuncia que tanto China como Estados Unidos nos adelantan en I+D farmacéutica. Que faltan incentivos. ¿Qué se puede hacer en el actual escenario, en el que parece cundir el pesimismo?

Europa tiene grandes cosas que seguramente no encontremos ni en Estados Unidos ni en China, que tienen que ver más con los valores, con la regulación, etcétera. Y nos hacen avanzar a todos. Regular hace que pasen ciertas cosas que en otros sitios no pasan. Algunas son positivas y otras no son positivas.

Quizá la excesiva regulación no fomenta la innovación aquí. Cuando Europa quiere reducir los años de protección de datos regulatorios, esto lógicamente no ayuda a fomentar la innovación aquí.

Cuando Europa pone presión sobre los precios de los medicamentos innovadores que son caros -que muchos lo son-, lógicamente no ayuda a fomentar la innovación en Europa.

Mario Rovirosa, director general de Ferrer. Sara Fernández.

Y observas también lo que pasa, por ejemplo, en Estados Unidos. Está el caso de la innovación incremental, que es que con moléculas ya existentes haces cosas en un formato distinto, con un dispositivo distinto, etcétera. Estados Unidos esto te lo valora y te lo paga. Aquí, esto no suele suponer cambios, se mantiene el precio de molécula genérica, a tanto el kilo.

Y cuando hablamos de innovación real-real, los precios de Estados Unidos son soberbios, incluso excesivos, que ahí es donde se está metiendo ahora Trump. Que dice: "Oye, ¿por qué hay que pagar aquí tres veces lo que se paga en Europa?" Por eso está poniendo en marcha estas medidas las en la famosa Most Favoured Nation (MFN), que referenciará los precios americanos a una cesta de países, digamos, europeos.

Se pregunta: 'Bueno, si la misma compañía es capaz de vender en Reino Unido, Alemania u Holanda a 100, ¿por qué en Estados Unidos lo tenemos que pagar a 200 ó 300?'.

Bueno, también tiene mucho que ver que el sistema sanitario es muy diferente.

Es así. Ahí casi todos los players se benefician de un precio alto. Pero luego están Medicare y Medicaid. Ahí ya le toca pagar la factura a la Administración, que dice: 'No quiero pagarla tan alta'. ¿Qué pasa con esto? Que las mismas compañías que tienen presencia global, si tienen que elegir entre mercados no tienen ninguna duda. Irán primero al mercado que más rentable es. ¿Y cuál es? Estados Unidos. Y ya lanzarán en Europa después.

El precio de Estados Unidos puede condicionar. Pueden pensar: 'De momento no lanzo'. Eso es lo que está pasando ahora. Los procesos regulatorios siguen, consiguen la aprobación, pero las compañías deciden no lanzar.

Esto está poniendo presión a las administraciones de Europa. Algunas de ellas, como Reino Unido, empiezan a entender que tienen que subir algo los precios y también poner presión en Estados Unidos. Allí algunas compañías, por la presión de la administración Trump, están aplicando algunos descuentos a los medicamentos.

Y es cierto que hemos dejado pasar un tren importante durante los últimos 10-15 años en Europa. Hemos dejado que se lidere en otro sitio, que se pague mejor en otro sitio. Y esto puede condicionar que nuestros pacientes aquí no tengan el mismo acceso a la innovación que tienen pacientes en China o en Estados Unidos. Y esto es grave.

En Europa hemos dejado que se lidere en otro sitio, que se pague mejor en otro sitio. Y esto puede condicionar que nuestros pacientes aquí no tengan acceso a la innovación que tienen los pacientes en China o en EEUU

Un detalle... ¿Ha decidido Ferrer renunciar a Estados Unidos? El año pasado vendieron su filial alli.

Es una decisión que tomamos hace 3 años, lo que pasa es que nos ha costado venderla. No era ninguna filial comercial, sino un centro de investigación y una fábrica. Después de 10 años intentando desarrollar con aquella tecnología que tenemos allí, nos dimos cuenta de que no somos la compañía para eso.

Seguramente esa tecnología tendría más sentido si nosotros tuviéramos Discovery. Pero en Ferrer no lo tenemos. Y desarrollar con esa tecnología moléculas ya conocidas no nos salió bien.

Nosotros seguimos pensando en el mercado americano desde el punto de vista comercial. Si alguno de los productos que estamos desarrollando saliera bien, nos plantearíamos comercializar en Estados Unidos. Lo que hemos cerrado es ir a investigar allá o fabricar allá, que es quizás demasiado caro respecto a lo que podemos hacer en España a precios mejores y con la misma calidad.

En su experiencia, ¿había visto algún momento en el que la situación geopolítica fuera tan peliaguda para un sector como el del medicamento y en particular de el medicamento europeo?

Es una situación muy interesante y con pocos precedentes. Sin menospreciar la crisis de Lehman Brothers, que en España impactó mucho, y fue una de gasto público.

Al final el sector del medicamento fundamentalmente es de gasto público. Fue de las primeras crisis que llegaron realmente a la industria farmacéutica. La que está pasando ahora, que no diría que es una crisis, es una situación geopolítica que afecta a la supply chain, a los precios,a las exportaciones por los aranceles... Aunque esto último no lo estamos viendo aún.

Sí están afectando, por ejemplo, los tipos de cambio. E igual volvemos a tener un problema de costes por la energía como con la guerra en Ucrania. Es un momento realmente complejo en el que no es posible mirar dentro sólo en tu sector y nada más. Tienes que observar muchas otras cosas que está pasando en el en la parte macroeconómica del mundo.

"De vez en cuando hay que poner la billetera y por eso es necesario desinvertir"

¿Quiere Ferrer seguir haciendo compras?

Sí, lo contemplamos. De hecho, el año pasado, hicimos una compra que tuvo un desembolso inicial de 80 millones y que puede acabar generando un abono global de 500 millones.

¿De qué compañía o producto hablamos?

Bueno, de un producto, pridopidina, que es uno de los fármacos con los que estamos a punto de lanzar la fase III.

Las alianzas van a estar presentes. No somos expertos en todo. Necesitamos confiar en compañías que primero han hecho el desarrollo inicial, su Discovery. Nosotros podemos de ser muy buenos después en acabar de desarrollarlo, en conseguir acceso, en dar una comercialización de los productos en territorio donde nosotros tenemos buena presencia, que es en Europa y en algunos países de Latinoamérica.

Y ahí nos vemos fuertes. Pero sí, de vez en cuando hay que poner la billetera y por eso también es necesario desinvertir. Para poder invertir en el foco.

¿Cómo valora las legislaciones que ahora se están desarrollando en el campo farmacéutico? Hablo en particular de la nueva Ley de Medicamentos y Productos Sanitarios.

Creo que es de las veces en los últimos 20 años en las que más se ha contado con la industria para un desarrollo legislativo. Hemos tenido la posibilidad de interaccionar con los legisladores para que ellos entiendan las repercusiones de lo que están haciendo.

Por ejemplo, hay medidas que contemplan la innovación incremental, que es importante para el país. Y es algo en lo que antes no nos hubieran escuchado.

Mario Rovirosa, CEO de Ferrer. Sara Fernández.

¿Cómo ve usted la situación del sector made in Spain?

Diría que la mayoría estamos en un proceso todavía de transformación. Digo de transformación porque casi todas las compañías nos hemos hecho grandes gracias a las licencias que hemos tenido de grandísimas compañías. Y que cuando han llegado aquí necesitaban ayuda de locales para desarrollar bien los productos.

Pero este modelo de negocio ha muerto. Porque ahora las cosas ya no van de poner más gente en la calle promocionando los productos. Ni las multinacionales necesitan empresas locales que les abran ciertas puertas. Esto ya no existe. Ese proceso de transformación incluye ser más independientes y, por lo tanto, potenciar más la I+D para decidir exactamente dónde queremos estar.

Almirall, por ejemplo, ha decidido estar en un mundo más dermatológico, cuando toda su historia anterior no iba de esto. Ferrer ha decidido lo que te he contado, cuando su historia anterior no iba de esto. Yo creo que casi todas estas compañías siguen un proceso de transformación que todavía no se ha consolidado y por lo tanto todavía no ha explotado.

Ethisphere ha reconocido a su compañía como una de las éticas del mundo. También han sido clasificados como B Corp. ¿Se puede ser rentable y ético al mismo tiempo?

No sólo se puede. Primero se debe ser ético y además te diría que una cosa no puede ir sin la otra. No hay otra manera de entenderlo. Siendo éticos seremos más rentables.

Cuando hace ocho años empezamos a hacer ese cambio estratégico del que hablamos en Ferrer, también iniciamos un cambio cultural.

El propietario de la compañía está convencido que tenemos una responsabilidad, una obligación moral de retornar a la sociedad muchísimo de lo que creamos. La socialización de la riqueza esto está en el ADN de Ferrer.

Hasta el punto de que desde hace seis años nosotros estamos dedicando más del 50% de los beneficios a proyectos sociales y medioambientales. Esto va realmente de mejorar la vida y hacerla más digna a personas que no tienen nuestras oportunidades.

Desde hace seis años, dedicamos más del 50% de los beneficios de Ferrer a proyectos sociales y medioambientales

Cataluña y Barcelona vuelven a atraer importantes inversiones farmacéuticas en los últimos tiempos. ¿Cree que la paz institucional y política han sido buenas para el negocio tras el terremoto que supuso el procés?

Esto es difícil de contestar... Sin duda, a las compañías les gusta tener seguridad desde todos puntos de vista: seguridad económica, seguridad jurídica, seguridad financiera... Para poder tomar decisiones a largo plazo.

Yo creo que ahora se están dando se están dando todas estas circunstancias. Pero creo también que habrán valorado más cosas.