Telefónica anunció la semana pasada la fusión de O2 con Liberty para crear el mayor gigante de las telecomunicaciones de Reino Unido. Una operación valorada en más de 36.000 millones de euros, si se incluye la deuda con la que nacerá el nuevo conglomerado, y que situó a la operadora en el punto de mira de la prensa de todo el mundo durante casi una semana.

Un movimiento estratégico que remeció el mercado al convertirse no solo en la mayor operación de la historia de Telefónica, sino que también en el movimiento corporativo más importante de los últimos cinco años en Europa y de la década en España.

Una negociación de una complejidad pocas veces vista en las últimas décadas, además con el gran hándicap de tener desde mediados de marzo a todos sus equipos técnicos confinados. No fue fácil cerrarla, pero tampoco era fácil comunicarlo porque había que medir muy bien los mensajes, la manera cómo se iba contar y los tiempos elegidos. 

Dos ruedas de prensa, una conferencia con analistas, dos intervenciones en programas de televisión, centenares de respuestas contestadas a otro tanto de periodistas  y decenas de profesionales trabajando a máximo rendimiento en uno de los días más convulsos en la historia reciente del equipo de comunicación de la operadora.

Éste es el relato del colofón de un plan de comunicación en el que la Alta Dirección llevaba trabajando un mes y que los directores de comunicación remataron una semana antes del anuncio. 

Todo se precipitó hace dos semanas cuando en pleno festivo en España -el 1 de mayo- se filtraron los primeros detalles de la operación en la prensa británica, lo que llevó a la directiva de la compañía a acelerar las negociaciones eligiendo el 7 de mayo como fecha tentativa. El mismo día de la presentación de los resultados del primer trimestre, los primeros con el impacto del Covid-19, un hecho lo suficientemente importante como para acaparar todos los titulares.

Máxima discreción

En este sentido, la primera parte de la estrategia de la comunicación fue de contención. No comentar ningún movimiento desde el 1 de mayo hasta el 6 de mayo. Máxima discreción al mismo tiempo que se preparaba todo el despliegue logístico de la comunicación de la operación. Solo se envió un hecho relevante a primera hora del lunes 4 de mayo confirmando que existían conversaciones, pero que no había nada firmado.

No fueron días fáciles con todos los equipos confinados: muchas horas, decenas de reuniones y una coordinación máxima entre todos los departamentos. Internacional, España, relación con inversores, corporativo. La tarea era muy grande: explicarle a todo el mundo la operación y en tiempo récord.

A última hora del 6 de mayo se cerraron las notas de prensa, las presentaciones, los vídeos internos coordinados entre presidentes y las ruedas del día siguiente. El objetivo era montar al menos dos ruedas de prensa -que no estuvieron cerradas hasta la madrugada-, una para contar la operación al mercado internacional y otra para el español. Como un reloj los equipos dejaron todo preparado para el 7 de mayo a la espera de que se firmara formalmente la operación.

Un 7 de mayo de locura, pero una locura perfectamente controlada y cronometrada desde el equipo de comunicación. La primera bomba se soltó a las 7:20 de la mañana, simultáneamente en el mercado británico y el español: Telefónica cerraba la operación y lo anunciaba sin que se filtrase su acuerdo definitivo.

Al mismo tiempo -y solo diez minutos después- a las 7:30, se convocó a una conference call con Mike Fries -presidente ejecutivo de Liberty Global- y José María Álvarez-Pallete -presidente ejecutivo de Telefónica- a las 07:45 horas. No es fácil convocar a una rueda de prensa con tan poca antelación y menos si se hace en pleno confinamiento y solo por videoconferencia. 

Maratón de comparecencias

No obstante, la conferencia se realizó con total normalidad y los dos directivos pudieron responder todas las preguntas de la prensa internacional y a los 33 periodistas asistentes. Y lo que no es para nada baladí: el sistema informático que soportó la rueda de prensa funcionó sin problemas. Como dato, los equipos técnicos trabajaron muchos días en la plataforma elegida (Webex), pero nunca supieron para qué se utilizaría.

7:35, Telefónica lanzaba la segunda bomba con los resultados financieros del primer trimestre. Unos resultados con una caída del beneficio del 56% e impactado por las divisas latinoamericanas. Pallete entraba a su segundo encuentro, esta vez con analistas y acompañado por el CEO Ángel Vila. Era las 11.00 horas y los dos directivos se volcaban a explicar la operación.

Pero no serían las únicas comparecencias de Pallete. El equipo de comunicación dibujó una estrategia para llegar a todos los públicos y no solo a la prensa especializada en economía y finanzas. En este sentido, Pallete volvió a aparecer a las 12.00, esta vez en Al rojo vivo, el programa informativo de mayor audiencia del mediodía. En un cuarto de hora, contó los detalles de la operación y contestó a las preguntas de Antonio García Ferreras.

A las 13.00 tocaba el turno a la prensa española. 98 informadores asistieron al encuentro y pudieron preguntar a Pallete, a Vila y a la directora financiera Laura Abasolo sobre los detalles de la operación. Por espacio de una hora y media no se quedó ningún tema en el tintero. A esa hora Telefónica ya encabezaba los titulares de toda la prensa digital y lideraba los bloques de economía de los telediarios y los informativos de radio.

Pero el caudal informativo no pararía. Tocaba la hora del análisis y todo el equipo de comunicación siguió "en tensión" toda la tarde para contestar las dudas que quedaron para los periodistas de medio mundo. Finalmente si quedada alguna duda, tocaba el turno de explicar la fusión al ciudadano medio español, el que ve el telediario de las 21:00 hrs de Telecinco.

En una distendida charla con Pedro Piqueras el presidente de Telefónica explicó las claves por enésima vez durante el día poniendo fin a una estrategia de comunicación diseñada semanas antes, pero que funcionó a máximo rendimiento durante más de una semana. Era el fin a 200 horas de trabajo (una semana) y a 14 horas ininterrumpidas de tensión informativa de todo el equipo.