Rosa Casabel, CEO de Eroski. EE
Rosa Carabel (Eroski): “Aspiramos al 6% de cuota en unos años tras superar ya los 6.000M€ de facturación”
Es la primera mujer al frente de la cooperativa vasca. Ha estado en los peores momentos de una empresa que arranca una etapa de crecimiento.
Más información: Eroski cierra sus 17 años más oscuros tras varios acuerdos con la banca
Todos los lunes, Rosa Carabel (La Coruña, 1966) coge un vuelo para viajar desde La Coruña a Bilbao. Antes era directo. Ahora le toca hacer escala en Madrid. Los viernes realiza el camino inverso para volver a su casa en Galicia.
Podría ser el periplo de muchos trabajadores, vivir y trabajar en comunidades distintas. Pero en este caso es el de la CEO de Eroski.
Está al frente de la cooperativa vasca desde 2022, aunque lleva 22 años en la compañía. Y, por tanto, realizando este viaje para no tener que renunciar ni a su tierra, ni a su familia ni tampoco a su trayectoria profesional.
Rosa Casabel, CEO de Eroski. EE
“Soy la primera mujer que asume esta posición y soy gallega”, cuenta en una entrevista a EL ESPAÑOL-Invertia. Dificultades a las que hay que añadir ser madre de tres hijos.
Cuando su primera hija tenía dos meses se incorporó a la cadena gallega Vegalsa, que en 1998 compró Eroski. Más tarde Rosa inició su periplo de viajes al convertirse en directora de Franquicias y Autoservicios de Eroski. Esta vez con su tercer hijo con un año.
“No me fue fácil”, recuerda. La directiva tuvo que “trabajar mucho” consigo misma “para autoconvencerme de que estaba haciendo lo que tenía que hacer y que es posible ser madre, hija y directiva”.
Tampoco ha sido fácil el camino como mujer en un sector como el retail en el que la mayoría de puestos directivos los ejercen los hombres. Aunque en su caso, destaca que tiene “la suerte de liderar un proyecto donde la igualdad está en su ADN”. El 75% de los 28.000 trabajadores de Eroski son mujeres.
Más de dos décadas después el tiempo le ha dado la razón. Y las alegrías también han llegado por parte de Eroski, que en los últimos años ha tenido que refinanciar varias veces su deuda, desinvertir, replegarse en parte del territorio nacional…
De eso sabe bien Carabel, que entre 2010 y 2014 fue directora económico-financiera. Posición desde la que tuvo que tomar decisiones dolorosas. “Prácticamente desinvertimos en todas las tiendas propias que teníamos de la zona norte hacia abajo y ahí había muchas personas implicadas”, recuerda.
Pero tras la última refinanciación cerrada a finales de 2025, Rosa Carabel sabe que los bancos han vuelto a confiar en Eroski. De ahí que hayan sellado un préstamo sindicado de 370 millones de euros.
Lo han hecho con entidades locales como Kutxabank, pero también han conseguido que vuelvan Santander y Caixabank y que se incorporen otras incluso internacionales. “Para nosotros eso es un símbolo de confianza”, alardea.
“Hoy estamos en una posición de endeudamiento nueva, con una estructura de deuda equilibrada y con un tiempo muy razonable de vencimiento (hasta 2031)”, reconoce.
En concreto, su deuda es de 938 millones, muy por debajo de los 3.500 millones que tenía en 2009.
Nueva etapa
Eso hace que se abra una nueva etapa con el foco puesto en “el crecimiento del negocio y la red de tiendas”. La compañía se marca el objetivo de realizar 75 aperturas anuales durante los próximos tres años.
De momento, “en el norte abriremos tiendas propias y en el resto de la península queremos seguir impulsando la franquicia”. Los formatos Eroski Center y City son los elegidos para ese despliegue, mientras que Rapid lo dejan para lugares más turísticos.
“El 77% de nuestras ventas se realizan en supermercados”, asegura. Por ello, se sienten cómodos con tiendas de entre 1.500 y 3.000 metros cuadrados.
No crecerán, por tanto, en hipermercados. Y menos en plena crisis de formato. Tampoco reducirán su red de 36. “Ya hicimos hace mucho tiempo los deberes de segregar y reducir la superficie”, afirma. Y ahora los que tienen son “centros muy consolidados, estratégicos y muy rentables”.
Rosa Casabel, CEO de Eroski. EE
El plan de crecimiento se marca dos objetivos. Por un lado, en su zona core, el norte, quieren “seguir afianzando liderazgo donde somos líderes (Galicia, País Vasco, Navarra, Baleares) y siendo más potentes en comunidades como Cataluña, Aragón, Rioja y Cantabria”.
Y, por otro, aumentar su cuota de mercado, que actualmente está en el 4,3%, según las consultoras Nielsen y Kantar. “Nos gustaría llegar al 6% a nivel nacional en unos años”, avanza.
Pero conseguir este objetivo para Rosa es “complicado en un mercado tan maduro y con un líder tan marcado”.
Hablamos de Mercadona, rival a batir por todas las cadenas y, por tanto, principal competidor de Eroski. Y eso que en el norte Carabel sabe que la enseña de Juan Roig tiene más dificultades para entrar.
“Es el referente. Es un competidor admirable que tiene una cuota del 29%, tres veces más que el segundo”, señala.
Para la gallega, por tanto, es una cadena de la que se puede aprender, pero “es un modelo radicalmente diferente” al suyo. “Nosotros no podemos ser Mercadona porque para ser Mercadona tienes que bajar la persiana y volver a abrirla para ser algo muy diferente”, asegura.
Lo que sí tratan de hacer es “focalizarse en ser diferentes”. ¿Cómo? “Ofrecer una mayor capacidad de elección al consumidor a través de la marca propia de Eroski, que el próximo año cumple 50 años.
Como dato curioso, Carabel recuerda que la cooperativa lanzó la primera marca blanca del mercado español.
Rosa Casabel, CEO de Eroski. EE
De hecho, desde el inicio de la escalada de los precios con la invasión de Rusia a Ucrania “la marca propia ha incrementado su peso en torno a seis puntos”, asegura.
Lo que “tratamos es de trasladar al mercado una propuesta radicalmente diferente y competitiva también”, asegura la directiva.
De hecho, puede decir y dice que “en Eroski se puede comprar más barato de lo que se puede comprar en Mercadona. Es lo que muchas veces no es tan fácil de percibir”.
La empresa ha hecho una gran labor en no trasladar todo el aumento de costes al consumidor y en adaptarse a los cambios de hábitos de consumo, como el auge de los platos preparados.
“Tenemos una apuesta importante por los platos preparados dándoles más espacio y una capacidad mayor de elección al consumidor”, comenta. Algunas de sus tiendas ya cuentan con esta sección y otras lo irán haciendo poco a poco.
Retos
Y más allá de hacer crecer de nuevo el negocio de Eroski, la ejecutiva gallega enumera algunos de los retos a los que se enfrentan: la tecnología, la sostenibilidad, la excesiva regulación del sector y la búsqueda de talento.
En este último apartado, Rosa Carabel señala que hay “dificultad” para encontrar determinados perfiles como pescaderos y carniceros. “No somos capaces de trasladar lo atractivo que es este sector y la capacidad de desarrollo profesional que tiene”, lamenta.
Rosa Casabel, CEO de Eroski. EE
A la vez, propone “trabajar más en la capacitación, pero desde el punto de vista oficial” como puede ser un título de FP.
Muchos de estos puestos se están cubriendo gracias a la llegada de personas extranjeras. Prueba de ello es que un 10% de la plantilla de Eroski no es española. Tienen hasta 68 nacionalidades diferentes.
“Ahí tenemos un reto importante para ver cómo somos capaces de incorporar a esas personas con diferentes culturas”, añade.
Con estos retos y este plan de crecimiento, Eroski acaba de cerrar su último ejercicio fiscal a 31 de enero de 2026.
Aunque Rosa no puede concretar cifras, sí adelanta que la cooperativa superará los 6.000 millones de facturación y avanza que 2026 “no ha empezado nada mal”.
