"Si he visto más lejos es porque estoy subido a hombros de gigantes". Isaac Newton escribió esta frase a Robert Hooke en 1675, y pocas resumen mejor cómo avanza el conocimiento. Faraday abrió caminos que Maxwell convirtió en ecuaciones, y sobre ese terreno Einstein pudo volver a transformar nuestra comprensión del universo. Preferimos contar la historia a través de individuos extraordinarios porque es más fácil recordar un nombre que reconstruir todo lo que lo hizo posible. Pero detrás de casi cualquier persona que llega lejos hay una arquitectura invisible de maestros, colaboradores, lugares y oportunidades. La historia conserva al gigante y borra el suelo sobre el que pudo levantarse.
Esa intuición acaba de recibir un respaldo de quien menos cabría esperar. Angela Duckworth, la psicóloga que popularizó el concepto de grit, esa mezcla de pasión y perseverancia que permite sostener el esfuerzo durante años, publica Situated, un libro en el que amplía su propia tesis. En una reciente entrevista en Harvard Business Review explica que nuestra capacidad para perseverar y rendir depende mucho más de lo que creemos de dónde estamos y con quién; de las personas que nos rodean, de los espacios que habitamos y de las culturas de las que formamos parte. Quizá hayamos sobrestimado lo que llevamos dentro e infravalorado lo que construimos alrededor.
Su ejemplo favorito es Toby Cosgrove. Disléxico sin diagnosticar y rechazado por todas las facultades de medicina menos una, se empeñó en la cirugía cardiotorácica, la especialidad más competitiva, y llegó a ser uno de los mejores cirujanos cardíacos del mundo. Es el retrato perfecto del grit. Pero cuando pasó a dirigir la Cleveland Clinic hizo algo menos heroico y más inteligente; buscó a quienes sabían de gestión más que él, desde Michael Porter hasta consejeros delegados veteranos dispuestos a ser sus mentores. La perseverancia lo llevó lejos. Elegir bien su entorno le permitió seguir subiendo.
La psicología llama error fundamental de atribución a nuestra tendencia a explicar la conducta de los demás por sus rasgos personales y no por sus circunstancias. Lo aplicamos también al éxito y al fracaso. Vemos talento o disciplina, pero no el ecosistema que permitió cultivarlos. Cuando alguien se quema, buscamos arreglar a la persona, aunque con frecuencia lo que falla es el puesto, el equipo o los incentivos. El contexto no fabrica genios, pero multiplica las probabilidades de que el talento crezca. A veces, lo que admiramos como tenacidad es simplemente haber encontrado el sitio adecuado.
La inteligencia artificial añade ahora una capa nueva a esa arquitectura; por primera vez podemos diseñar también una parte de nuestro entorno cognitivo. La pregunta interesante no es solo qué puede hacer la IA por nosotros, sino en qué clase de personas puede ayudarnos a convertirnos. Podemos construir un entorno tecnológico que nos desafíe y amplíe lo que sabemos hacer, o uno que se limite a darnos la razón.
Sería un error, sin embargo, imaginar ese futuro como exclusivamente digital. Un informe del World Economic Forum publicado en septiembre plantea una paradoja fascinante; cuanto más avanza la inteligencia artificial, más necesitamos personas capaces de construir, instalar, operar y reparar el mundo físico. El Foro las llama makers. Sin electricistas, técnicos de alta tensión o especialistas en refrigeración no hay centros de datos. Como la IA generativa trabaja con texto y código, no con cables ni tuberías, esos oficios ganan una ventaja relativa creciente. Al mismo tiempo se digitalizan; el 57% de los makers encuestados dice necesitar más competencias en IA para seguir siendo relevante. El futuro quizá no sea una competición entre personas y máquinas, sino una combinación nueva de conocimiento humano, inteligencia artificial y capacidad para intervenir sobre la realidad.
Aquí Duckworth y el WEF convergen en un problema que no es tecnológico, sino situacional. Cuando pensamos en preparar a alguien para el futuro, nos preguntamos qué debe aprender. Rara vez nos preguntamos en qué entorno esperamos que lo aprenda. En los países de la OCDE, el aprendizaje práctico ocupa apenas el 4,5% del tiempo de instrucción obligatoria en primaria y primer ciclo de secundaria. Solo el 13% de los chicos y el 4% de las chicas de 15 años esperan trabajar en un oficio de este tipo, aunque esos empleos suponen casi la mitad del empleo mundial. Quizá no sea solo falta de vocación. También puede ser consecuencia de un entorno en el que resulta difícil que esa vocación llegue siquiera a aparecer.
Lo mismo ocurre dentro de las organizaciones. Pedimos creatividad mientras castigamos el error, reclamamos colaboración mientras premiamos solo el resultado individual, y hablamos de aprendizaje continuo sin dar tiempo para aprender. Cosgrove entendió que el discurso no basta. Para que las especialidades colaborasen no se limitó a pedirlo; reorganizó despachos y organigramas para juntar a equipos interdisciplinares y entrelazar sus responsabilidades. Y cuando le propusieron parar a toda la plantilla media jornada para un ejercicio de empatía con un coste de once millones de dólares, dijo que sí.
El líder empieza así a parecerse menos a alguien que exige rendimiento y más a un arquitecto de situaciones. Decide quién se encuentra con quién, qué premian los incentivos, qué herramientas amplifican las capacidades y qué cultura convierte el esfuerzo individual en resultado colectivo. Duckworth lo convierte en cuatro preguntas muy concretas. ¿He cuidado el espacio de mi gente? ¿He elegido bien a sus compañeros? ¿He hecho de la mentoría una norma? ¿He respaldado a quienes encarnan la cultura? Incorporar IA sin rediseñar ese entorno produce eficiencia. Usarla para construir mejores condiciones para aprender, crear y colaborar puede producir algo mucho más valioso.
Los hombros sobre los que ascendemos nunca fueron solo los de personas extraordinarias. También fueron libros, instituciones, equipos y culturas. Nadie asciende solo, pero tampoco todos los entornos ayudan a ascender. En un mundo de capacidades tecnológicas cada vez más abundantes, una de nuestras decisiones más humanas seguirá siendo elegir los hombros sobre los que subir y, sobre todo, la cima que merece la pena alcanzar.
*** Paco Bree es profesor de Deusto Business School y asesor de Innsomnia Business Accelerator.
