Carlota Brinquis, managing director de Incentro España.
Hay una escena doméstica que probablemente todos reconocemos: el momento en el que el cubo de la ropa sucia está lleno y decidimos que hoy sí, hoy no vamos a dejar ni un calcetín.
Tras un par de coladas, todo parece resuelto. El cubo queda completamente vacío y aparece esa satisfacción tranquila de haber cerrado algo. Hasta que alguien vuelve a cambiarse de camiseta y el ciclo empieza de nuevo. También reaparece esa incómoda sensación de tener algo pendiente. Durante años pensé que el problema era la ropa o el proceso. Con el tiempo entendí que la cuestión era otra: nuestra obsesión por cerrar cosas que, en realidad, nunca van a terminar.
En psicología existe un fenómeno conocido como efecto Zeigarnik. En 1927, la investigadora Bluma Zeigarnik observó que recordamos mejor las tareas incompletas que las que ya hemos terminado. Nuestro cerebro tiende a mantener activos los problemas abiertos porque busca cerrar ciclos.
Es un mecanismo cognitivo muy útil cuando hablamos de tareas concretas: terminar un informe, resolver un error o completar un proyecto. Pero empieza a fallar cuando lo aplicamos a sistemas complejos. Y hoy prácticamente todo lo que tiene que ver con tecnología lo es.
Durante décadas las empresas han gestionado la tecnología como si fuera una infraestructura relativamente estable: se implementa una plataforma, se estabiliza y se mantiene el mayor tiempo posible. Ese modelo encajaba en un mundo donde las plataformas cambiaban lentamente. Hoy, la nube, las arquitecturas distribuidas o la inteligencia artificial han acelerado una dinámica en la que los entornos tecnológicos evolucionan continuamente: ya no se terminan, se transforman.
En ese contexto surge un concepto clave en ingeniería de software: la deuda técnica. El término lo popularizó el programador Ward Cunningham para describir algo bastante intuitivo. Cuando construimos sistemas complejos solemos tomar decisiones que priorizan avanzar rápido sobre construir la arquitectura perfecta desde el principio. Esos atajos pueden ser razonables, pero generan trabajo pendiente que habrá que abordar más adelante.
La metáfora financiera es clara: igual que una deuda económica, la deuda técnica puede acumular intereses.
Pero también hay otra forma de entenderlo, más cercana al trabajo cotidiano de cualquier entorno tecnológico. Pensemos otra vez en la lavadora. Cada vez que lavamos ropa generamos pequeños residuos invisibles: pelusas, restos de detergente, partículas que se quedan atrapadas en el filtro de la máquina. Al principio no pasa nada, la lavadora sigue funcionando. Pero si nunca limpiamos ese filtro, llega un momento en el que algo empieza a fallar. Con la deuda técnica ocurre algo parecido.
Existe una deuda técnica consciente, cuando sabemos que estamos tomando un atajo para avanzar más rápido y asumimos que más adelante habrá que revisarlo. Y también existe una deuda técnica inconsciente, que es mucho más peligrosa: la que aparece cuando las plataformas crecen sin una arquitectura clara o cuando la complejidad se acumula sin que nadie tenga una visión completa de cómo funciona todo.
Históricamente este problema se ha interpretado como un asunto puramente técnico. Sin embargo, después de años trabajando con organizaciones y sistemas complejos, cada vez lo tengo más claro: en el fondo, es un problema cultural.
Y sus síntomas son bastante reconocibles: nuevas funcionalidades que tardan meses en desplegarse, plataformas que nadie se atreve a tocar por miedo a romper algo o equipos que dedican más tiempo a mantener la base tecnológica que a mejorar el producto. No suele ser falta de talento técnico. Es, casi siempre, una cuestión organizativa: decisiones que priorizan velocidad sobre sostenibilidad, equipos que trabajan en silos y ausencia de una responsabilidad clara sobre la arquitectura global.
El cambio de mentalidad ya está bastante extendido entre los ingenieros. Enfoques como DevOps, la ingeniería de plataformas o las arquitecturas evolutivas parten precisamente de esa idea: los sistemas tecnológicos necesitan mantenimiento continuo, visibilidad y decisiones conscientes sobre su evolución.
El verdadero reto ahora está dentro de las organizaciones: en la cultura, en cómo gobiernan su tecnología y en cómo diseñan arquitecturas capaces de evolucionar sin colapsar bajo su propia complejidad. Y eso rara vez se resuelve con un proyecto puntual: requiere una forma distinta de acompañar la evolución tecnológica de las empresas.
Hubo un tiempo en el que la ventaja competitiva era adoptar tecnología antes que los demás. Hoy la verdadera diferencia empieza a estar en quién es capaz de operar esa tecnología sin que la complejidad termine frenando el negocio.
Volvamos al cubo de la ropa sucia. Nunca estará vacío, al menos por mucho tiempo. Pero es que ese nunca debió ser el objetivo.
Los sistemas que crecen generan complejidad y la complejidad siempre deja residuos. Y no podemos ver esto como un fallo: es una consecuencia natural de seguir avanzando.
Y ahí está la diferencia entre organizaciones. Las que siguen esperando a que todo vuelva a estar “limpio” terminan atrapadas en ciclos de crisis técnicas. Las que aceptan que la complejidad forma parte del crecimiento aprenden algo distinto: que la ventaja no está en evitar la deuda técnica, sino en hacerla visible, gestionarla y seguir evolucionando a pesar de ella.
Porque en un sistema vivo (igual que en la casa) la ropa sucia siempre reaparece. Pero cuando entiendes cómo funciona y formas parte de él, lavar deja de ser un problema. Y pasa a ser simplemente parte del funcionamiento normal de una casa en movimiento.
***Carlota Brinquis, managing director de Incentro España