Agustín Sáenz, la batuta de Tecnalia: “La generosidad no sólo es buena, es rentable”

Es difícil catalogar a Agustín Sáenz. Su tarjeta de visita reza que es el director de Estrategia, Tecnología y Mercado de Tecnalia, la referencia de los centros tecnológicos en nuestro país. Empero, eso no haría justicia a su extensa trayectoria en el mundo de la industria 4.0 o sus intensas conexiones con todo el ecosistema de la innovación patrio. Tampoco sería justo con su capacidad de convertir presupuestos de 100.000 euros en proyectos con un calado económico exponencial.

De igual modo, su tarjeta de visita no recoge su extenso bagaje ni el de Tecnalia en estas lides. “Hace 25 años, dos empresas de maquinaria, dos pymes, decidieron montar una sociedad anónima que se dedicara a investigar lo que llegaría dentro de dos décadas”, rememora en entrevista con DISRUPTORES - EL ESPAÑOL. “En sus estatutos fundacionales ponían que no iban a repartir nunca dividendos y que los resultados se reinvertirían haciendo proyectos dentro de la empresa. Y entonces, nos llamaron de Madrid diciendo que eso de que éramos de dudosa legalidad”.

Aquel “chiringuito”, como algunos lo catalogaron, se reconvirtió en una fundación, donando todos los activos. “Fue un ejercicio de generosidad en toda regla. Yo suelo decir mucho que mi padre, que era un gran empresario, me decía que la generosidad no es buena, es rentable. La generosidad es un elemento más de la gestión empresarial”.

Los centros tecnológicos elevan su papel como motor de la I+D+I española con un retorno de 8,5 € por cada euro invertido

Ese mismo espíritu guía su visión sobre la industria 4.0. “Se empezó desde el ‘qué’ en lugar del ‘para qué’. Se desarrollaron muchas tecnologías antes de preguntarse si eran necesarias. La gente decía ‘hay que captar datos’ y venga a captar datos... pero luego no sabían para qué”. Por eso, y quizás por el ADN vasco, Tecnalia y Sáenz decidieron hacerlo al revés: “Yo quiero ser un centro de desarrollo de negocio basado en tecnología. Identificamos problemas empresariales que normalmente podrán ser resueltos con algo de tecnología. Pero empezamos por el problema”.

Esa es la causa última de que el impacto sea su nueva unidad de medida. “Desde hace cuatro años medimos en Tecnalia todos los proyectos por el impacto que generan, no por lo que facturan. Si 140 millones solo generaran 30 de impacto, habría que cerrar Tecnalia”.

Agustín Sáenz cifra actualmente ese retorno en una ratio de 1 a 14. “Y eso ha cambiado todo. Antes, acababas un proyecto y si el cliente estaba contento, fin. Ahora no. Al director de proyecto le voy a medir por el impacto. Tiene que preguntarse cómo lo van a vender, cómo se va a implantar, si hay que formar a los operarios...”.

Proyectos pequeños, resultados enormes

Frente a la narrativa habitual de los grandes proyectos piloto con multinacionales, Sáenz reivindica la escala de lo modesto. “El tamaño medio de un proyecto en Tecnalia no llega a 100.000 euros. Si soy una pyme, tengo 70 trabajadores, ¿puedo hacer proyectos de más de 300.000 euros? Obviamente no”.

Esa mentalidad pragmática se traslada, como anticipamos, a la forma de analizar y seguir el éxito de cualquier iniciativa: “Un director de mantenimiento me dijo: quiero que todos los datos estén en euros. No quiero litros por minuto. Quiero saber cuánto estoy perdiendo por minuto para priorizar los arreglos. Si en un punto pierdo tres euros por minuto y en otro 5.000, está claro dónde hay que ir primero”.

Medición en euros, sí, pero también en datos. Porque la máxima de que la información es oro se cumple, y con creces, en el caso de este directivo: “Había un componente que perdía trazabilidad al instalarlo. El proveedor dijo: vale 100, me pagas 50 en euros y 50 en datos. Y entonces explota la cabeza del departamento de compras”.

Al final se trata de virar hacia un modelo de riesgo compartido entre el proveedor -en este caso, el centro tecnológico- y el cliente que tiene el problema y requiere de esa solución: “Me interesa más repartir el 15 que cobrar el uno por ciento”, admite Sáenz. Por eso apuestan por proyectos a riesgo compartido. “Tú me pagas 20, el resto se paga por hitos de éxito. Eso alinea brutalmente el impacto. Nos interesa que funcione”.

En cuanto a la industria, ve este cambio de paradigma llegar a todos los puntos de la cadena de valor: “Estamos viendo máquinas vendidas como servicio. Que pagues distinto si mecanizas titanio o aluminio. Antes no se podía. Ahora, con la máquina conectada, sí”.

Consolidarse o morir

Pero no todas las empresas pueden permitírselo: “Este modelo necesita un pulmón financiero brutal. Siemens tiene un banco detrás, pero las pymes españolas no. Aquí o empezamos a consolidarnos o va a ser muy complicado competir”. Sáenz no oculta esta realidad, y reconoce el imperativo de crecer o morir: “El tamaño es fundamental. Yo estoy en consejos donde ya se habla de con quién nos vamos a fusionar. No queda otra.Si tú eres una empresa de 300 personas y tu competencia tiene 3.500, tu única opción es ir a nicho. Pero el gran volumen ahora también puede ir a nicho. Hoy puedes automatizar y ser flexible”.

Esa confluencia de elementos, que hace intensiva la competencia, se replica también en la terna de excelencia, rapidez o flexibilidad; antaño opciones excluyentes y hoy complementarias. “Hoy se nos piden las tres, pero no puedo poner 25 personas a trabajar en humanoides si dentro de un año ya no hacen falta. Lo que sí puedo hacer es llegar a acuerdos con universidades o centros extranjeros”.

La colaboración, dice, será clave. “Lo primero que le pregunto a alguien que entra con un nuevo proyecto es: ¿con quién lo vamos a hacer? Aunque podamos hacerlo solos, quiero que lo hagamos con otros. El roce hace el cariño”. Pero no es fácil. “En tecnología, el ego del investigador es brutal. Yo contrato a gente que está convencida de que son los que más saben del mundo en eso. Los dioses colaboran poco entre ellos”.

El reto del talento y el 'monkey proof'

En las plantas, la situación también es crítica. “Hay un problema brutal con la capacitación. Una gran empresa de automoción me dijo: todos los sistemas tienen que ser a prueba de monos. No puedo asumir que el operario sepa nada, ni siquiera inglés. Y aunque lo sepa, se va al año. La rotación en EE.UU. es del 60% anual”, añade Sáenz.

Y es que, la cordura es tan importante como la ambición: “La aventura tiene que ser muy loca, pero el aventurero muy cuerdo. El otro día nos vinieron con un proyecto para hacer un data lake de una planta. ¿Para qué?, les preguntamos. ¿Lo vais a usar? ¿Cómo se conecta si estáis en Excel?”.

Su receta: “Montarlo con varias empresas parecidas. Mancomunar el esfuerzo. Y si no se hace así, no merece la pena”.