El cambio de gestión para una transformación global

En un contexto de innovación tecnológica y en una fase de recuperación económica tras la pandemia, las empresas enfrentan una creciente necesidad de gestionar eficientemente sus proyectos de inversión para impulsar sus estrategias.

El objetivo es asignar adecuadamente sus recursos financieros y humanos, escasos y costosos por naturaleza, para priorizar y ejecutar aquellas inversiones que estiman que pueden tener un mayor impacto en su capacidad de respuesta a las necesidades no solo de sus clientes y empleados, sino de la sociedad en su conjunto.

En medio de su diversidad, se pueden identificar algunas tendencias comunes en los objetivos de inversión que las empresas tienen en la actualidad.

En primer lugar, ampliar y adaptar la oferta de servicios y productos, a partir de un uso mucho más intensivo y seguro de los datos de clientes, lo que es posible gracias a la dimensión del cambio tecnológico.

En segundo lugar, avanzar hacia productos y servicios más sostenibles, conscientes de que un crecimiento equilibrado y perdurable en el tiempo requiere de un uso eficiente de la energía y de un mayor grado de inclusión social.

En tercer lugar, fomentar la eficiencia en todos sus procesos internos de producción, buscando la excelencia y reduciendo los riesgos operativos.

Y, en cuarto lugar, evolucionar los modelos de relación con los clientes, fomentando los canales virtuales, con mayores estándares de seguridad. Finalmente, facilitar los mecanismos para el desarrollo profesional y la satisfacción de sus empleados, clave para aumentar su productividad.

A la vista de estos objetivos, la magnitud del reto que enfrentan las empresas es evidente y requiere una clara evolución en los modelos de gobierno que se utilizan para la selección y ejecución de sus proyectos de inversión. Ello es así, no solo porque los recursos para invertir están limitados sino porque la única manera de competir en el mercado actual es tener flexibilidad en la innovación que las empresas realizan, reduciendo los tiempos de respuesta a los cambios que conllevan entornos empresariales con alto nivel de disrupción y con elevada incertidumbre.

En este contexto, no es posible pensar en modelos de toma de decisión de la inversión con plazos muy largos, sino en modelos de gobierno de proyectos que incorporen evidencia de manera continua y que permitan una gestión mucho más dinámica de la cartera de inversión.

La gestión dinámica de la inversión requiere, en consecuencia, altos niveles de transparencia y de rendición de cuentas durante el periodo de selección y ejecución de los proyectos de inversión, haciendo un uso intensivo de la evidencia y de los datos en todo el proceso de decisión. Para comenzar el ciclo inversor, se necesitan datos para priorizar entre proyectos, que inicialmente serán estimaciones de impacto y de hitos de evolución de los mismos, y valoraciones de alineamiento con la estrategia de la empresa. La capacidad de generar ideas es siempre notable y ello obliga a un proceso de selección que debe tener criterios objetivables.

Una vez seleccionados los proyectos de inversión más alienados con la estrategia y con mayor impacto estimado, habrá que realizar una asignación eficaz de los recursos humanos dedicados a desarrollar estos proyectos, en función de las capacidades requeridas y disponibles, y también de los recursos financieros. Es esencial tener en cuenta las capacidades humanas existentes, que son habitualmente el recurso menos líquido, pero también utilizar la información para ir planificando las capacidades que pueden requerirse en el futuro. Esta fase de asignación de recursos debe ser también transparente y basada en datos y de ella deriva la selección final de los proyectos que la empresa puede ejecutar.

Finalmente, una vez iniciada la ejecución de proyectos, es clave que haya una revisión periódica de los hitos y objetivos que se van alcanzando y contrastarlos con las estimaciones inicialmente realizadas, de forma que esto permita reconsiderar las inversiones, bien para intensificarlas o discontinuarlas si no tienen los resultados deseados. Esta información a su vez, servirá de aprendizaje para la selección de proyectos en los periodos siguientes.

Este proceso de toma de gobierno y toma de decisiones debe ser en sí mismo suficientemente ágil. No se trata en ningún caso de dificultar, sino de facilitar y ordenar el proceso de inversión. El proceso de priorización, asignación de recursos y ejecución de proyectos debe constituir un ciclo que se repite en periodos cortos de tiempo, idealmente trimestrales, para asegurar el alineamiento con la estrategia y el uso eficaz de recursos.

Este modelo requiere, por tanto, de un notable cambio cultural en la manera de trabajar, superando segmentaciones entre áreas y funciones, y evolucionando hacia una única cartera de proyectos de inversión. Un cambio que es aún más sustancial en empresas de naturaleza global donde el modelo de gobierno debe responder a las necesidades de transformación global a la vez que a las particularidades locales, con los retos que ello conlleva en la priorización de proyectos o en la asignación de recursos. El cambio cultural es indudablemente el elemento más diferencial en esta manera de gestionar la inversión y se beneficia de mecanismos que lo promuevan y que abarcan desde la involucración de los directivos hasta la adaptación de metodologías como “Agile”, que facilitan la organización y transparencia en los equipos de trabajo. 

En algunas empresas este modelo de gestión dinámica de inversiones está ya en implementación, con resultados muy positivos. Como ejemplo, en BBVA lanzamos en 2017 la Single Development Agenda (SDA), que responde a estos principios y que recientemente ha sido objeto de un estudio específico por el MIT CISR. El análisis realizado destaca el valor de un único proceso de inversión basado en evidencia, que se utiliza para el conjunto del banco, evaluando y priorizando inversiones con frecuencia trimestral.

*** Mayte Ledo es Head of Investment and Cost Management en BBVA