Corti: "Si tu producto es malo, crecer solo acelera tu muerte"
Corti: "Si tu producto es malo, crecer solo acelera tu muerte"
El emprendedor gallego Emilio Froján entrevista a José Carlos Cortizo, cofundador y CMO de Product Hackers, uno de los mayores referentes en habla hispana en el mundo del growth
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Hoy hablamos con alguien que lleva años desmontando mitos sobre el crecimiento de las empresas. José Carlos Cortizo, "Corti", cofundador y CMO de Product Hackers, es uno de los mayores referentes en habla hispana en el mundo del growth.
Este gallego apasionado del marketing es autor de PsychoGrowth, donde explora cómo la psicología influye en el crecimiento digital.
En esta conversación bajamos el growth del hype a la realidad: qué es de verdad, qué está haciendo mal la mayoría de empresas y por qué crecer no va de trucos… sino de método, producto y experimentación.
Todo el mundo habla de growth… ¿Qué es lo que la mayoría entiende mal desde el minuto uno?
Muchos buscan en el Growth algún tipo de atajo mágico que les va a permitir multiplicar las ventas sin mucho esfuerzo. Evidentemente, no lo encuentran.
Muchos otros hablan de Growth cuando quieren referirse a cualquier cosa relacionada con el crecimiento de una empresa: marketing, ventas, etc.
El Growth es una metodología que permite acelerar el crecimiento de las compañías aplicando el método científico (lo que ha hecho que la humanidad prospere a toda velocidad) en el crecimiento empresarial.
Requiere un entendimiento profundo del negocio y ser capaz de tender puentes desde la estrategia a lo táctico buscando palancas de crecimiento que podamos poner en práctica y validar con datos que nos están funcionando.
Por lo general, hacer Growth implica hacer algún tipo de experimento en tu negocio o producto digital. Desde optimizar un proceso de contratación de tu producto hasta lanzar una nueva funcionalidad o producto.
Estos experimentos parten de una hipótesis del tipo "si reduzco un 15% el tiempo que necesitan los usuarios para darse de alta en mi producto, aumentaré un 5% la conversión de trial a usuario de pago porque…".
Esto permite entender profundamente por qué planteamos cada experimento, priorizar adecuadamente ya que cada experimento tiene un retorno esperado, obliga a seguir adecuadamente las métricas clave que nos van a permitir validar si lo que hemos hecho funciona o no. También facilita el aprendizaje organizativo, ya que cada hipótesis lleva asociado un experimento que lleva asociado un aprendizaje, tanto si ha sido exitoso como si ha fallado estrepitosamente.
¿En qué momento una empresa deja de hacer marketing y empieza a hacer growth de verdad?
El cambio ocurre cuando empiezas a aplicar una cultura de experimentación, y esto tiene varias consecuencias importantes:
Una empresa que hace Growth lo valida todo con experimentos para tener datos que determinen si el experimento ha sido exitoso o no.
Una empresa que hace Growth, lo documenta todo, haya tenido éxito o no, generando una base de conocimiento compartida sobre la que crecer.
En una empresa que hace Growth, cualquier persona puede proponer un experimento. De hecho, en muchas organizaciones los que proponen mejores ideas son los que están más cerca del cliente (atención al cliente, etc.). Bien conocido es el caso de Booking.com donde la política de empresa es que hasta un becario puede proponer un experimento en la homepage (página de máximo impacto).
Una empresa que hace Growth es una empresa que tiene un sistema de aprendizaje continuo que permite que crezcan tanto sus empleados como la propia organización.
Atendiéndose a estas premisas, una empresa puede usar alguna táctica de marketing digital para crecer. Pero lo importante es que valide con datos y experimentación que lo que hace tiene un impacto real en el negocio.
Jeff Bezos, fundador de Amazon, entiende esto mejor que nadie. En sus cartas a inversores ha dejado perlas como "Amazon debe de ser el mejor lugar del mundo para fracasar", "no existe invención sin experimentación" o "el mayor riesgo es no experimentar". Gracias a esta mentalidad, Amazon se ha convertido recientemente en la empresa con mayor volumen de ingresos del mundo.
Otra de las empresas de mayor crecimiento es Duolingo, donde su fundador y CEO Luis von Ahn defiende la experimentación en cada una de sus cartas a inversores con declaraciones como "nuestra infraestructura de pruebas nos permite explorar cientos de ideas a la vez, medir su impacto con rigor y dejar que las mejores den forma a nuestro producto" o "en 2026 planeamos realizar miles de pruebas A/B para mejorar nuestro producto... todo esto está al servicio de hacer crecer los usuarios activos diarios (DAUs) más rápido".
Hacer Growth es aplicar este mindset al crecimiento empresarial.
Muchas startups quieren crecer sin tener producto o un producto pobre. ¿Cuál es el mayor autoengaño que ves ahí?
Si tu producto no es bueno, lo que vas a tener es mucho churn (pérdida de clientes), reviews negativas o críticas y un bajísimo o nulo nivel de recomendaciones entre usuarios.
Esa es la combinación perfecta para entrar en una espiral de destrucción y muerte porque cuanto más creces, tienes más churn (más clientes se van), por lo que necesitas crecer más solo para mantener tus niveles de ingresos. En muchos casos esto se suple con grandes rondas de inversión, pero este problema no se puede tapar para toda la vida y esto siempre acaba mal.
La base es el producto, si eso no está bien, por mucho Growth que hagas por encima, no vas a conseguir despegar en condiciones.
En sectores como el SaaS, se siguen mucho ratios como LTV/CAC (dividir el valor de vida del cliente entre el coste de adquisición) porque es una métrica que permite determinar si estás creciendo con un buen o mal producto. Si lo que te paga un cliente a lo largo de su vida es bastante más que lo que te cuesta captar ese cliente, todo va bien. Pero si te paga poco más o menos lo mismo (o menos) que lo que te cuesta captarlo, seguramente tienes un agujero negro en el producto que tienes que arreglar antes de escalar el crecimiento.
¿Cuál es la señal clara de que tienes product-market fit y puedes meter gasolina?
Siempre que he vivido de cerca el product market fit he visto claramente que no hay una métrica que lo indique, pero sí una sensación. El product market fit se siente claramente cuando el producto se vende solo.
En empresas B2C (eCommerce, marcas…) esto se suele notar con costes de captación más bajos, y en empresas B2B suele notarse más claramente en que más gente quiere sentarse contigo y el ratio de reunión a venta aumenta.
Es muy difícil de tangibilizar en una métrica clara o un ratio de crecimiento, pero cuando lo vives, lo sabes porque pasas de estar luchando cada venta como si no hubiera un mañana, a que todo sea infinitamente más fácil.
En PsychoGrowth hablas de hackear la mente del usuario. ¿Dónde está la línea entre influir y manipular?
Buena pregunta, y me alegra que la hagas porque es exactamente la tensión que vale la pena nombrar en público.
La línea está en el interés de quién sirve la influencia.
Influir es cuando usas psicología del comportamiento para ayudar al usuario a tomar decisiones que él mismo querría tomar si tuviera más tiempo, más información o menos fricción cognitiva.
Manipular es cuando usas esas mismas herramientas para llevarlo a decisiones que benefician al negocio a costa del usuario.
Dos ejemplos con el mismo mecanismo (la urgencia) para ilustrarlo:
Influencia legítima: mostrar stock real limitado ("quedan 3 unidades") porque esa información le ayuda a decidir mejor.
Manipulación: mostrar un contador falso de "quedan 2 unidades" que se reinicia cada vez que recargas la página.
El mecanismo cognitivo es idéntico (escasez, FOMO) pero uno está al servicio del usuario y el otro lo engaña.
Tres criterios prácticos que uso para trazar esa línea:
Transparencia: ¿El usuario podría entender lo que estás haciendo y seguiría pareciéndole bien? Si la respuesta es no, probablemente es manipulación.
Reversibilidad: ¿El diseño le facilita cambiar de opinión, cancelar, deshacer? Los dark patterns suelen bloquear la salida. El buen diseño la mantiene abierta.
Alineación de incentivos: ¿Tu negocio gana cuando el usuario gana? Si tu métrica de éxito sube cuando el usuario toma una mala decisión para él, tienes un problema estructural, no solo ético.
¿Qué sesgo psicológico es el que más dinero genera… y el más infravalorado?
El que más dinero genera: el sesgo del status quo (preferencia a que las cosas se mantengan igual).
No es el más glamuroso, pero es el más rentable a escala. La gente no cancela suscripciones que no usa. No cambia de banco aunque tenga mejores opciones. No migra de software aunque pague de más.
Amazon Prime, Adobe, los gimnasios en enero... todos sus modelos de negocio descansan, en parte, sobre este sesgo. El coste de no actuar parece cero, pero acumulado en millones de usuarios genera una fortuna.
El mecanismo es simple: cambiar requiere energía pero quedarse no cuesta nada (o eso parece). Las empresas que entienden esto no compiten en adquisición, compiten en hacer que salir sea cognitivamente caro (cuidado con no caer aquí en manipulaciones).
El más infravalorado es el efecto de dotación aplicado al contenido generado por el usuario.
Cuando alguien construye algo dentro de tu plataforma (una tienda en Shopify, un workspace en Notion, una playlist en Spotify) ese objeto se convierte en suyo psicológicamente. Lo valoran más de lo que vale objetivamente, y eso crea una barrera de salida que ningún precio puede replicar.
La mayoría de equipos de producto hablan de retención como si fuera un problema de features o precio. Pocos lo diseñan como un problema de apropiación psicológica: ¿cuánto ha construido el usuario dentro de mi producto?
¿Qué hacen mal las empresas cuando intentan aplicar psicología al marketing?
Por lo general se aplican los sesgos de forma muy burda o simplemente se copian tácticas que se ven en otros sitios sin entender el impacto que tienen. Los 3 errores más frecuentes que veo son:
Confundir activación con persuasión. Si un usuario no confía en la marca, no entiende el producto o tiene una objeción sin resolver, ningún sesgo le va a conseguir convencer. Intentar persuadir cuando el problema es algo de fondo, no te lleva a ningún sitio.
Optimizar lo micro destruyendo lo macro. Muchas veces se añade urgencia en el checkout para subir la conversión, pero eso genera compradores con expectativas infladas, o que se sienten avasallados al terminar la compra. Si optimizas conversión pero te cargas la recurrencia, te quedas sin negocio.
Tratar los sesgos como si fueran trucos de magia en lugar de entender que son modelos mentales que nos ayudan por qué funcionan ciertos aspectos en determinados escenarios.
¿Qué canal está hoy sobrevalorado y cuál está infravalorado?
Un canal sobrevalorado (por saturado) es LinkedIn en B2B. Es un canal que funciona, pero el mercado lo está saturando con un sobreabuso del modelo de historia personal + framework de unos pocos puntos y llamada a la acción. Además, con el auge del contenido hecho por IA, esto se ha multiplicado exponencialmente.
Es una pena, porque es un canal muy interesante, pero ahora mismo está perdiendo tracción y complicándose debido a esto.
Un canal infravalorado, y tan antiguo casi como internet, es el email a audiencias nicho bien trabajadas. Listas de correo de segmentos muy concretos, que se trabajan bien con un contenido que resuena en esa audiencia. Es de los pocos canales que sigue permitiendo entrega directa sin depender de algoritmos y con señales de comportamiento muy limpias. Siempre sabes quién abre, quién hace click, etc.
Con la IA, automatización y saturación de canales: ¿el growth va a ser más fácil o más difícil en los próximos años?
El crecimiento se va a complicar porque la barra de medir no para de crecer.
Ahora bien, aplicar metodología Growth experimentando para encontrar palancas de crecimiento va a ser más fácil porque gracias a la IA se están democratizando técnicas para poder experimentar a escala sin necesidad de tener un conocimiento técnico muy profundo.
Se viene una era muy positiva para builders, gente con ganas de hacer cosas y aprender y que no le tengan miedo al cambio.
Para cerrar: si alguien solo puede quedarse con una idea para crecer su negocio, ¿cuál sería?
"Experimenta o muere". Así era cómo iba a llamar a mi próximo libro, pero como he cambiado el título, me permito utilizar esta frase como titular para cerrar la entrevista.
Sinceramente creo que con el ritmo de avance tecnológico acelerado que vivimos, la única forma en la que las organizaciones pueden perdurar, es si consiguen implantar una cultura de experimentación y de aprendizaje continuo. Si habilitas esto dentro de tu empresa, maximizas tus posibilidades de sobrevivir y de crecer.
